Corona salgını şüphesiz dünyamızdaki tüm plan ve öngörüleri altüst etmiştir. 200 yılı aşkın kullanımda olan tüm bütçe sistemlerini, mali yapıları, iş yapma alışkanlıklarını ve hatta iş modelleri son 4 ayda kaybetmiş bulunuyoruz. OECD tarafından yayınlanan COVID-19 and International Tradde: Issues and Actions adlı makalede 2020 yılında, başta gelişmiş ülkeler olmak üzere, ekonomilerin önemli ölçüde daralacağı öngörülmektedir. Makalede 3 tavsiye yer almaktadır:
- Moralinizi arttırın
- Tedarik Zincirinizi yeniden hareketlendirin
- İşleri daha da kötüleştirmeyin.
Corona Salgının ve yayılma riskinin halen devam ettiği şu günlerde Türkiye dahil birçok ülke normal hayata “kontrollü” olarak dönmeye çalışmakta. Felaket senaryoları kadar iyimserlik hikayelerinin bolca medyada dolaştığı bu dönemde tedbiri elden bırakmadan adım adım “yeni” geleceğimizi kurgulamaktan başka çaremizin olmadığını düşünmekteyiz.
Nasıl Bir İş Modeli?
Öncelikle soracağımız soru: İş modelimiz nasıl olacak? Yani müşteriyi tanımlamak, ne istediğini öğrenmek ve müşteriyi memnun edecek şekilde kendini konumlandırmak, sürdürebilir başarı için insan faktörüne önem vermek ve uzun vadeli stratejiler belirlemek gerekiyor. Peki elimizde gelecekle ilgili birçok bilinmez varken nasıl ilerleyeceğiz? Elbette öncelikle bildiklerimizle başlayarak ve bilinmeyenleri teker teker çözerek ilerleyeceğiz. Bilinmez bir geleceğe ilerlerken bizce kurumlarda aranan en kritik özellik değişime hızlı adapte olabilmek olacaktır. Ülkemiz genelinde geçmiş ekonomik krizlerden edindiğimiz bağışıklık bu krizi de güçlenerek atlamamızdaki en etken özelliğimiz olacaktır. Tıpkı yoğun bakımlarda ihtiyaç duyulan solunum cihazlarının çok kısa sürede, kolektif bir çaba ile, üretebilme becerimizde olduğu gibi, kısa vadede ana stratejimiz esnek ve hızlı adapte olmak olacaktır.
Corona Sonrası Strateji ve Ekonomik Durum
Ekonominin klasik tanımı kıt kaynaklarla sonsuz ihtiyaçları karşılama becerisidir. Corona Salgını öncesi geçerli olan ekonomik ihtiyaçların azalması ile birçok kaynak atıl kalmıştır. Birçok çalışan işsiz kalmıştır. İmalat tesisi durmuştur. Hammadde, yarı-mamul ve ürün stok olarak tedarik zincirinde takılı kalmıştır. Atıl kalmış kaynakların yeni düzene uyarlanmaları gerekmektedir. Sabit giderlerimizin değişken ya da sabit sabit haline getirilmeleri gerekmektedir. İhtiyaç kadar kaynağı istihdam edip fazlasını sistem dışında tutmak gerekebilir. Örneğin, kaliteli ve verimli olarak 8 saatlik işi 6 saate indirmek suretiyle yıllardır adam çıkarmadan ya da makine satmadan üretimcilere kapasite kullanım oranlarını düşürmelerini, boşa çıkan atıl kapasiteyi gelir tablosundaki Çalışılmayan Kısım Giderine veya ürün maliyetine yansımayacak bir cebe atmayı, sonrada düşen ürün maliyeti (fiyat esnekliği prensibi) ile daha fazla sipariş alarak boşa çıkan kapasiteyi tekrar doldurmayı salık vermişizdir. Yine aynı şekilde otomotiv sektöründe her sene yaşanan sezonluk etki sebebiyle oluşan ekstra kapasite ile baş etmek için atıl eleman ve makineler, geçici olarak, sistemin dışında tutulup ürün maliyetlerindeki değişkenlik kontrol altında tutulabilir. Atıl kapasitenin ne kadar sistem dışında tutulabileceği firmanın finansal direnme gücü ile yetkinlik kaybına tahammül edebilme becerisine bağlıdır. Normalde bekleme süresi olarak 3-6 ay arasında bir zaman üst limit olarak kabul edilebilir.
Yalın Düşünce’nin Odak Noktası: Sürekli Akış Sistemi
Önümüzdeki dönemde işletme sermaye ihtiyacı önemli konulardan birisi olacaktır. İşletme sermayesi klasik olarak dönen varlıklar eksi kısa vadeli dış kaynaklar olarak tanımlanır. Sermaye ihtiyacını azaltmak için Yalın Düşünce’nin en çok odaklandığı Sürekli Akış Sistemi çok önemlidir. Bireysel ya da bölüm bazlı verimlilik yerine sistemin genel verimliliğine odaklanılır. Örneğin, bir işlemi hızlandırmak için teknoloji yatırımı yapmak yerine müşterinin talebini karşılama hızı olan takt zamanına bakılır. Müşterinin “değer” olarak algıladığı işlemler toplam akış zamanı kıyaslanarak “israf” olarak adlandırılan kalitesizlik, stok, fazla üretim, gereksiz hareket, taşıma, yetersiz proses ve bekleme gibi işlemlerin yapılmamasını ya da azaltılması hedeflenilir. Bu sayede bir yandan işletme maliyetleri azaltılır diğer yandan işletme sermaye ihtiyacı azaltılır. Yalın Düşünce’nin kitle üretim sistematiğinden en büyük farkı odağında, toplam maliyetin en büyük kalemi olan, malzeme maliyeti vardır. Eleman ve amortisman maliyetleri 2. plandadır.
İşletme sermaye ihtiyacını azaltacak bir diğer konu ise “Doğal Hedging” diye adlandırılan piyasa risklerinden oluşacak etkinin asgariye indirilmesi, yani Ticari Alacak ile Ticari Borçların karşılıklı olarak eşitlenmesidir. Kur risklerinin yönetimi, yani firmanın satış, satınalma ve borçlanma sistematiğinin sorgulanması suretiyle para piyasalarında oluşacak dalgalanmanın firmaya olabilecek olumsuz etkisini azaltmak için devrede olması gerekir.
Yalın Düşünce Araçları
Yalın Düşünce’nin kurumun mali ve finansal performansına katkıda bulunması için birçok tanınmış aracı vardır. Değer Akış Haritalama (VSM-Value Stream Mapping) tekniği ile, özellikle siparişten teslimata, süreç geliştirme çalışması yapılır. Her türlü israf çeşidi, miktarı ve nedenleri belirlenir. Sürecin kalite, maliyet ve zaman performansı iyileştirilir. Hızlı set-up (SMED), yani 10 dakikanın altında, çalışmaları ile küçük lotlarla üretebilmeyi, yani daha düşük işletme sermayesi kullanmayı, ürün stoklama ve hareketi için daha az kaynak kullanımını ve daha kararlı proses ile daha kaliteli olmayı hedefler.
Kaizen çalışmaları ile sistemsel olarak hem kayıpları azaltmayı hem de yenilikçi düşünce ile her gün bir önceki günden daha iyi olma hedeflenir. 5S çalışmaları ile gereksiz karmaşa, iş ve malzeme kayıpları gibi birçok kaybı ortadan kaldıracak çözümler üretilir. Yerinde Kalite, yani “Sıfır Hata” yaklaşımı ile koşulsuz müşteri hedeflenir. Hurda ve tamir azaltılır veya ortadan kaldırılır. Yine, örneğin Kanban, Poka-Yoke, Jidoka, Heijuka, Tam-Zamanında üretim gibi birçok sistemsel yaklaşımla akışın hızlanmasına ve maliyetin azalmasına katkıda bulunurlar.
Değer Yönetimi
İşte tüm bu maliyet ve sermaye ihtiyacı azaltma iyileştirme ve eniyileme (optimizasyon) sistematiğine Değer Yönetimi adı verilir. Strateji, kurum yada işletme düzeyindeki faaliyet ve önceliklerin planlandığı ve koordine edildiği bir sistemin kurulmasını öneririz. Ürün, satılma ve işletme maliyetlerinin yönetildiği orta düzey yöneticilerden oluşan komitelerin kurulmasını, bu komitelerin düzenli olarak aksiyon planlama, uygulama ve sonuçları üst yönetime raporlamalarını öneririz. Mali işlerin bu yürütülen çalışmalarda aktif rol alması konuya liderlik yapması açısından son derece önemlidir. Sonuçların düzenli olarak strateji, satış, imalat ve proje faaliyetleri ile eşgüdüm içinde olmaları ve PUKÖ – PUKO döngüsünde yönetiliyor olması, firmanın bütünsel olarak faaliyetlerini başarılı yürütmesinde için son derece önemlidir.
Nihayetinde kurumlar hangi yöne ve ne kadar gitmelerini sağlayacak güç ve kuvveti kaynakları etkili kullanmakla başaracaktır. Bilinmezlerin çok olduğu bir ortamda tasarruflu davranmak ve arzu edilen ivlenmeyi en etkin ve hızlı bir şekilde sağlayabilmek için stratejilerin mali yapı ile uyumlu olması gerekmektedir. Bu süreçte her türlü uyumsuzluğu gidererek hedefleri ile en kısa şekilde hizalanan kurumlar şüphesiz ki geleceğin liderleri olacaktır. Saygılarımızla.
Bu içeriği beğendiniz mi?
