Bağlantılara atla
Bir Dönüşüm Hikayesi

Bir Dönüşüm Hikayesi

Dönüşüm Yolculuğu

Kurumlar mevcut sorunlarını çözmek yerine geleceğin rekabetçi koşullarına uygun bir iş modelini düşünmeliler.  Kurumsal hafızanın yenilikçi ve yaratıcı düşünce ile kaynaştığı günümüz koşullarında edinilecek bazı ilkeler değişimi yönetmenize yardımcı olacaktır.

Otomotiv sektöründe yolcu güvenliği sistemlerinde 50 yıl hizmet vermiş değerli bir firmamızda amacımız firmanın uluslararası rekabetçiliğini arttırmak ve sürdürebilir başarı seviyesine ulaşmaktı.  ARGE’yi daha çok günlük kalite problemlerini çözmede kullanan, şirketi klasik kitle üretim tarzında yöneterek,

finansal konularda zorlanan, maliyetlerini yönetmekte ve ekip anlayışında zorlanan bir firmada verilen bu görev bizim için önemli bir meydan okumaydı.  Şirket yönetiminden takım çalışmasına, maliyet sistemlerinden kaliteye, proje yönetiminden organizasyon gelişimin yer aldığı son derece hassas ve karmaşık bir konu zenginliğinde ilerlerken bir yandan salgın hastalığın getirdiği farklı bir ortamda çalışmak son derece eğitici bir tecrübeydi.

Değişime Nereden Başlasak?

  • Kaydet

Her kurumda her zaman en öncelikli iş günlük iştir.  Zamanında ve kaliteli üretim / hizmet sunmak müşterilerin o firmayla çalışıp çalışmayacağını belirler.  Dolayısıyla biz de müşterilerin firmamızla ile düşüncelerini anlamak için işe günlük üretim ve sevkiyat raporunun devreye alınması ile başladık.  Sırasıyla pres, CNC ve montaj olmak üzere 3 ayrı imalat bölgesindeki kalite ve verimlilik verilerini takip etmeye başladık.  Zamanında üretim ve sevkiyat, iç kalitesizlik oranı, ürün bazlı saatlik üretim adedi, set-up ve diğer duruş süreleri, kişi ve birim bazlı devamsızlık süreleri, ürün bazlı eleman verimlilik oranı ile fazla mesai ihtiyaçlarını izlemeye başladık.  Sonuç olarak bir A3 rapor üzerinde tüm imalat ve sevkiyat faaliyetlerinin verimlilik ve etkinlik durumunu takip edebilir hale geldik.

Sonuç olarak kurgulanandan daha yüksek maliyetlerle imalatın gerçekleştiği, kalitesizliğin gerçek manada ölçülemediği, çeşitliği iletişim ve teknik sorunlardan dolayı sevkiyat gecikmelerinin yaşandığı ve fasonda gereğinde fazla yarı-mamul beklediği tespit edildi.  ERP sisteminin karmaşık yapısında basit bir günlük raporun üretilemiyor olması firmanın gerçekleri görememesine ve gerekli önlemleri alamıyor olmasına neden oluyordu.

Günlük faaliyet raporu ne işe yarar?

Otomotiv sektöründe hemen herkesin bildiği ama yapmakta zorlandığı en önemli konulardan biri olan 15 dakikalık sabah toplantısı (Asakai) gerek bir önceki günle ilgili durum değerlendirmesi yaparak gerekli önlemleri almak için gerekse ilgili günle ilgili tüm birimlerin tek bir hedefe odaklanmaları için olağan üstü öneme sahiptir.  Hazırladığımız günlük rapor bu toplanın girdisini oluşturmuştur.  Bir önceki günün değerlendirmesinin yapıldığı bu toplantının amacı kritik görülen konularda düzeltici faaliyetler planlamak ve takip eden günlerde devreye alınan kararların etkinliğini değerlendirmektir.  Bu amaçla bir PDCA panosu devreye alınmıştır ve günlük işlerle ilgili tüm faaliyetler bu pano üzerinden yürütülmüştür.  Kurumun en etkin gelişim faaliyeti olan sabah toplantıları müşterimizin günlük işlerle ilgili liderlik yetkinliğini önemli derecede arttırmıştır.

5S, SMED, Kobetsu Kaizen gibi ekiplerle yürütülen gelişim projelerinin yönetimi için başlatılan Fikir Bankası ile Gelişim Faaliyetleri Uygulama Planı da yine yaşanan günlük sorunlardan yola çıkılarak devreye alınmışlardır.

Sonuç olarak münferiden veya kronik olarak yaşanan sorunlar bir dizi sistematik (yalın) araçlar kullanılarak firmanın sürekli gelişim kültürünün gelişimine katkıda bulunulmuştur.  Kalite ve verimlilik le ilgili önemli kazanımlar sağlanmıştır.

İlk seferde kaliteli üretmek

Kalite biriminin kalitesizliği yakalamakla görevli olması müşterimizin önemli sıkıntılarından birisiydi.  Devreye alınan yerinde kalite çalışmaları öncelikle kalite verilerinin güvenilirliğine odaklanmıştır.  Görselliği arttıran ve veri toplamada güvenilirliği sağlayan numaralandırılmış hurda fişleri devreye alınmıştır.  Planlama, imalat ve kaliteden sorumlu birimlerin kalitesizlik konusundaki mutabakatı ile mali işlere bildirilen hata bildirimleri firmanın kalite anlayışını geliştirmiştir.  Standartlaşma ve proses denetimi (T-Kart) ile yapılan paralel faaliyetlerle kalite bilinci gelişmiştir.  Bölümler arası denetimler başlatılarak hem birimler arası iletişim gelişmiş hem de çalışanların diğer birimlerin yaptıkları işler hakkındaki bilgileri arttırılmıştır.

Kısıtlı miktarda kalıpla ilgili poka-yoke uygulaması yapılabilmiştir.

Devreye alınan aylık A3 raporunda iç, dış ve tedarikçilerle ilgili kalite gelişim raporu problem çözme ve ilk seferde doğru üretim yetkinliklerinin gelişimine katkıda bulunulmuştur.

İmalat, Bakım

Firmanın geleneksel olarak üretim kökenli olması ve güvenlik parçası üretiyor olması sebebiyle ustalık seviyesi yüksek, işini bilen ve sonuç odaklı çalışanları vardı.  İmalat biriminde önceki dönemlerden başlatılmış olan birçok iyileştirme çalışması vardı.  İmalat yönetimi kendi içinde birçok problemi pragmatik yöntemlerle çözebiliyordu.  Analitik problem çözme teknikleri biliniyor ancak yöneticiler haricinde yaygın olarak kullanılmıyordu.  Yaşanan sorunlar tekrarlıyor ve maliyetlere olumsuz olarak yansıyordu.

Kısıtlı miktarda kritik parçalar için zaman etüt çalışmaları yürütüldü.  Yeni standartlar belirlendi.  U-hücre düzenlemeleri ve proseslerde çeşitli iyileştirmeler yapıldı.  Çalışmaların yaygınlaşması için planlar yapıldı.

Kalite ve verimliliği arttırmak için, kemer test fikstürü poka-yoke otomasyonu gibi otomasyon projeleri çalışıldı.  Metot geliştirme çalışmalarına başlandı.  Üretim ekipman ve aparatlarını modernize etmek için çalışıldı.  İyi uygulama örneklerini yaygınlaştırmak için çalışmalar başlatıldı.

Kalıp bakım ile analiz ve gelişim faaliyetleri başlatıldı.  Kalıp tasarım ve imalatına yönelik destek sağlandı.

Üretimin YÜDA ve DDA sürecine entegre proses hazırlık ve kontrol çeki listeleri oluşturuldu.  Devreye alınan ürünlerin problem çözme ve optimizasyon çalışmalarına destek sağlandı.  Bu sayede operatör eğitiminden proses kararlılığına kadar birçok konuda üretimin yetkinlik seviyesinin gelişimi için çalışıldı.

Son olarak, imalat birimi bu projede merkezi koordinasyon görevi yürütmüştür.  Tepeden inme yerine üretim alanında tespit edilen birçok sorun ve gözlemlenen gelişim fırsatına göre çalışmalar yürütülmüştür.  Tüm ilgili ve süreci destekleyen birimler imalatın israflardan arınması ve katma değer oranının artmasına hizmet etmişlerdir.  Kurgulan sistemde bu çaba devam edecektir ve firma bir yandan günlük işini yürütürken bir yandan da teknolojik gelişimini değer arttırma yönünde sürdürecektir.

Planlama, Lojistik

Planlama birimi fiilen imalata bağlı gibi çalışmaktaydı.  Ama amacı imalatı hiç durdurmak ve tüm çalışanları hattın içinde aktif tutup, sürekli yeni ürün üretmelerini sağlamaktı. Buna rağmen, sevkiyatların zamanında yapılması yönetimden sürekli müdahale olmaksızın çok mümkün değildi. Dolayısıyla müşterilerde memnuniyetsizlikler artıyordu.  Hiç durmadan üretebilmek için gelen hammaddeye göre, güvenilirliği kesin olmayan ön siparişlere bakarak üretiliyordu. Hammadde ve fason bakiyesi takip edilmiyordu.  Gereksiz miktarda stok bulunduğu için işletme sermayesinde ciddi sıkıntılar oluşuyordu.  Tedarikçilere zamanında ödeme yapılmadığı için çeşitli olumsuzluklar yaşanıyordu.  Herkes çok çalışıyor ama hedeflenenden her geçen gün uzaklaşılıyordu.

Durumu düzeltmek için öncelikle imalat bakiyesini doğru tespit ve takip etmek gerekiyordu.  Hazırlanan bakiye azaltma planı doğrultusunda günlük olarak imalata müşterilerin sevkiyat planı doğrultusunda üretim planı verilmeye başlandı.  Müşterilerden gelen sipariş emrine göre hammadde temin etmek ve kapasite planlamak, yerine müşterilerden gelen güncel sevkiyat planına göre üretim yapmak firma için önemli bir zihniyet değişikliğiydi.  Aslında çekme sisteminin temeli olan bu yaklaşım firmaya önemli bir yönetsel verimlilik kazandırdı.

Devreye alınan norm kadro sistematiği ile imalat yalnızca gerekli kaynakları kullanmakla sınırlandırılmıştı.   İmalatın görsel öğelerle güçlendirilmesi birçok uygunsuzluğu görünür hale getirmiş ve yaşanan sorunlara tepki hızı artmıştı.  İmalat elindeki kayaklarla ile en iyi performansı göstermeye mecbur edilmişti.  Ne veri hataları ile boğuşmadan ne ERP’den rapor çekmeye gerek kalmadan sürekli akış sağlanmıştır.

Alan yönetimi güçlendirildi.  Hazırlanan detaylı oturum planları ve spagetti diyagramları ile stok alanları başta olmak üzere yürüme, taşıma, beklemeden kaynaklanan israflar azaltılmaya başlandı.  Hedef 2025’te mevcut kapalı alanda €20 milyon satış cirosuna ulaşmak olarak tespit edilmiştir.

Planlama birimi aynı zamanda yalınlaşma faaliyetlerini koordine eden birimdi.  Yetkinlik matrisinden temel eğitimlere kadar İK birimi ile yakın çalıştılar.  İK birimi projenin başında aylık eleman takip raporu, fazla mesai, devamsızlık ve İSG gibi birçok konuda hassas raporlar hazırlamaya başladı.  Böylelikle planlama ve İK birimlerinin yakın koordinasyonu ile çalışan maliyetlerinin azaltılması konusunda önemli başarılar elde etmişlerdir.  İmalat ve kalitede yaşanan gelişmelerle eleman maliyetlerinde tasarruf seviyesi daha da artmıştır.

Projenin ilerleyen aşamalarında satın alma görevi de planlama birimi tarafından devralınmıştır.  Lojistik faaliyetlerini zaman bazlı ve satın alma faaliyetlerini para bazlı bir ahenk içinde yürütebilen bu birim aslında ideal bir tedarik zinciri yönetimi sergiler duruma gelmiştir.  Bu dengeli duruş müşterilerden imalata, tedarikçilerden mali işlere yaşanan birçok sorun bu ekibin güçlü liderliği altında büyük ölçüde çözülmüştür.  Tebrikle…

Mali süreçler

Mali işler biriminin temel olarak 2 ana görevi vardı.  İlkin genel muhasebe faaliyetlerini yürütmek diğeri ise finansmanı yönetmekti.  Muhasebede kullanılan yaklaşım ve raporlama tekniği firma yönetimine gerekli olan günlük işleri yönetmeye, ürün fiyatlandırmasına, finansmanı yönetmeye ve yönetim açsından gerekli olan bilgiyi vermekte zorlanıyordu.  Ürün karlılığı takip edilmiyordu.  Nakit akışı yönetilmiyordu.  Bütçe kontrolü eksikti.  Sayımlar doğrulanamıyordu.  Müşteri siparişleri ve satın alma talepleri manuel takip ediliyordu.  Satış faturalarında ve tedarikçi faturalarında miktar ve fiyat doğrulanamıyordu.  İmalat verileri malzeme hareketleri planlamadan gelen manuel bildirimlerle takip ediliyordu.  ERP sistemi devrede olmasına rağmen birçok faaliyet Excel’de ve e-posta ile yapılıyordu.

Firmanın yakın zamanda devreye aldığı yeni fabrika ile finansman ihtiyacını zora sokmuştu.  Kısa vadeli ve pahalı borçlanma modeli ile işini yürütmeye çalışan firmada önemli bir mali politika eksikliği sorunları vardı.  Özellikle satış ve satın alma sözleşmeleri ile ilgili hukuki riskler yönetilmiyordu.

Sonuç olarak, öncelikle işletme sermayesi sorunu çözmek adına haftalık nakit akım toplantıları devreye alındı.  Mali işlerin liderliğinde satış, satın alma ve planlamadan oluşan bir ekiple 14 haftalık güncel ödeme ve tahsilat bilgileri gözden geçirilmeye başlandı.  İlgili birimlerin koordinasyonu altında nakit akışı düzene sokuldu.

Mevcut ERP sistemi aktif hale getirilerek tüm imalat verileri, satış verileri, satın alma işlemleri kontrol altına alındı.  ARGE harcamaları zamanında ve doğru şekilde takip edilmeye ve raporlanmaya başlandı.   Ürün karlılığı, imalat biriminin liderliğinde, hesaplanmaya başlandı.  Zarar eden ürünlerin durumu gerek müşterilerle gerekse imalatla birlikte yürütülen iç düzenlemelerle yönetilmeye başlandı.  Karsız ürünlerin satışı ya tamamen durduruldu, ya da yeni anlaşmalar düzenlendi. Satın alma maliyetleri takip altına alınarak kur riski ve eskalasyon sistematiğinin etkinliği arttırıldı.

Son olarak aylık mali raporların güvenilirliği arttırıldı.  Muhasebe ay kapanış hızlandırıldı ve yönetsel raporlarda gelişmeler sağlandı.  Bütçe sistematiği için gerekli altyapı oluşturuldu.

Rakamlarla Gelişim

GöstergeÖncesi (2018)Sonrası (2020)Gelişim
Ciro€5 m€5 m%0  ⇒
Karlılık-%6+%6%200 ­­­⇑
Stok2 ay1 ay%50 ⇓
Faiz / Ciro%12%4%70 ⇓

Satış, ARGE ve Proje Yönetim Süreçleri

Firmanın rekabetçiliğinin temel göstergesi müşterine sunduğu değer ve rakiplere oranlara bunu daha uygun maliyete becerebilmektir.  Satış birimi beyaz yaka olarak en kalabalık birim olmasına rağmen firmanın ihtiyacı olan ivmelenmeye liderlik yapmaya zorlanıyordu.  Müşterilerin ihtiyaçlarını, rakiplerin durumunu ve teknolojik gelişmelere veri ve kanıtlara dayalı yapamıyordu.  CRM sistematiği yoktu.  Teklif süreci dağınık.  Ürün maliyetlerine hâkim değildi ve aşırı fiyat baskısı altında karlılığını yönetemiyordu.  Tahsilatları zamanında yapamıyordu.

Satış biriminde yürütülen çalışmalarla tüm satış planlama ve yönetim süreçleri bir sistematiğe bağlandı.  CRM tarzı çalışma devreye alındı.    Kısa ve uzun vadeli hedefler doğrultusunda ticari plan yapma ve yönetim becerileri kazanıldı.  Ciro, karlılık ve tahsilat konusunda satış biriminin sorumluluğu altına alındı.

Firmada önemli eksiklerden birisi ise maliyet gelişim ve yeni ürün planlama becerileri idi.  Satış ile ARGE birimlerin koordinasyonu arttırıldı.  ARGE süreçleri yeniden oluşturularak tasarım standartları ve tasarım doğrulama (DR) çalışmaları başlatıldı.

Görsel proje yönetim (O-obeya) sistematiği devreye alındı.  Kalite, maliyet ve zaman göstergeleri belirlendi.  YÜDA ve DDA faaliyetleri proje planları doğrultusunda yönetilmeye başlandı.  Mali işlerle proje ve ürün birim maliyetleri yönetimi konusunda koordinasyona geçildi.  VE-VA faaliyetleri için gerekli düzenlemeler devreye alındı.

Strateji Planlama, Yönetim ve İK süreçleri

Firmanın hangi ürünleri nerede ve kime pazarlayacağı ne kadar ve ne konuda ARGE yapacağı ne kadar yatırım yapacağı ne kadar ve ne nitelikte istihdam yaratacağı ne kadar işletme ve yatırım ihtiyacı olduğu, nasıl rekabetçi olacağı yani kısacası nasıl varlığını sürdüreceği konusunda bir planı günlük işlerin telaşından yoktu.  Satış birimin liderliğinde, 2019 yılında yaklaşık 2-3 aylık bir süreçte ilgili bilgiler toplandı.  Yürütülen 2 günlük bir çalıştay etkinliği ve ardından yapılan bir dizi toparlayıcı faaliyetle firmanın, Stratejik Hedef ve Stratejik Yol Haritasından oluşan, 5 yılık Stratejik Planı hazırlandı.  Hazırlanan bu plan doğrultusunda 5 yıllık Gelir Tablosu, Bilanço ve Nakit Akışının yer aldığı bir mali model oluşturuldu.

Belirlenen stratejilerin eksiksiz yürütülmesi için insan kaynakları biriminin liderliğinde mevcut yapıyla ilgili süreçler gözden geçirildi.  Organizasyon yapısı tekrar düzenlendi.  Görev tanımları ve sorumluluklar yeni organizasyona göre ve hazırlanan strateji yol haritasına göre düzenlendi.  Ücret skalası ele alındı, maaş artırımları ve görülen dengesizliklerin düzeltilmesi için yönetime önerilerde bulunuldu.

Tüm birim ve çalışanların belirlenen stratejilerden ilerleyebilmesi için bir Hoshin Planı hazırlandı.  X-Matris formatında hazırlanan bu çalışmada kısa ve uzun vadeli hedefler doğrultusunda Stratejik ve Operasyonel ana projeler belirlendi.  Projelerin ilgili başarı gösterge hedefleri belirlendi.  Projelerin sorumlu ve destek birimler atandı.  İK ile yürütülen çalışmalarda gerekli düzenlemeler yapıldı.

Uygulamanın etkinliğini değerlendirmek ve birimlerin ana hedef doğrultusunda ahengini sağlamak için aylık kokpit (Başarım Göstergeleri) toplantıları başlatıldı.  Toplantıda alınan kararların takibi ve sonuçlara etkisinin değerlendirmesi için çalışmalar başlatıldı.

Son olarak 2020 yılı sonunda, pandeminin stratejinin plana etkisi değerlendirmek için bir YGG faaliyeti düzenlendi.  Yaşanan en güncel duruma göre gerekli düzenlemeler yapıldı.  Hoshin planı güncellendi.

Pandemi Zamanında Yönetim

Pandemi sürecinde yaşanan birçok olumsuzluğa karşın dünya çapında birçok firma birçok ders almış ve bazıları daha da güçlenerek yoluna devam etmektedir.  Pandemi sürecinde yaygınlaşan kontrol kapama ve kontrol açılma kavramlarının büyük başarıyla yürüten firmamız yukarıda bahsi çalışmalarla dönüşüm sürecinin başarısını doğrulamıştır.

Ofis çalışanlarının büyük bir kısmı uzaktan çalışmayla sürece katkı sağlarken, operatörlerin yukarıda bahsi geçen norm kadro sistematiğine göre işe gelip gelmeyeceğine karar verilmiştir.  Ekipler bir dizi günlük online toplantı sistematiği başlatmıştır.  Bu sayede tüm birimler tek bir birim gibi hareket etmeyi başarmışlardır.

Müşterilerle günlük olarak yürütülen iletişimde belirlenen sevkiyat planına göre imalat yapılmıştır.  Her müşteri için kredi limiti tanımlanmış ve riskler yönetilmiştir.  Hammadde temini yalnızca üretimde kullanılacak kadar ve günü gününe yapılmıştır.  Nakit akışı, mali disiplin ve finans dünyası ile yakın temas neticesinde firma kaynakları etkin kullanılmıştır.  Yönetim olarak güçlü liderlik örnekleri sergilenen süreçte firmaya olan güven artmış ve sadakat oranı gelişmiştir.

Pandemi başında iş hacminin düşmesiyle boşa çıkan sermaye önemli bir mali disiplinle korumaya alınmıştır.  İş hacminin tekrar yükselmesiyle sermayenin tekrar sisteme salınması ve ardından ödeme vadelerinin dolasıya kadar yaşanan 2 aylık stresli dönem yine büyük ustalıkla yönetilmiştir.  Firma içinde hedef birliği ve eşgüdüm sayesinde oluşan yeni kurum kültürü firmanın yeni ufuklara güvenle yelken açmasında büyük rol oynayacaktır.

İsraflardan arınıp, müşteri ihtiyaç ve beklentilerine daha çevik cevap verebilecek, sermayeyi daha etkin kullanacak iş mükemmelliği dönüşüm projelerin ortak noktası uzun zaman almaları ve yaşanan her türlü iç ve dış sorundan yılmadan usanmadan kararlı bir şekilde güçlü liderlik sergileyerek geçmeleridir.  Öncelikle zaman yönetimi ve iletişim sistematiğinde gerekli düzenlemeler yapılmasını öneririz.  Dönüşüm için kimler ne kadar ve ne rol oynayacak ne kadar ek kaynak gerekecek, hangi konulardan öncelikle başlanacak ve sonra devam edilecek, nasıl bir yöntemle (Yalın, Çevik, Altı-Sigma, vs.) gelişim yürütülecek, ne sıklıkta iletişim kurulacak, hedefler ve ilgili faaliyetler neler olacak gibi soruları cevaplamaya hazır olmalısınız.  Şu 3 aracı kullanmanızı şiddetle tavsiye ederim:

  • Yol haritası oluşturması için Proje Planı (Gant şeması, görevliler, haftalık dilimlerle belirlenen görevler).
  • Proje planı yürütülürken karşınıza çıkan küçük-orta düzey görevleri takip etmek için Görev Listesi (To-do list) (Konu, amaç, ilgili görev, görevli, statü (PUKÖ), durum değerlendirmesi).
  • Dönüşüm çalışmalarını etkinliği hakkında objektif bir değerlendirme içim konu bazlı Amaç ve Başarım Göstergeleri (OKR)

Güçlü liderlik örnekleri ile ilgili bir benzetme ve atasözü vardır.  Örneğin, “Dünya karşılaştığın fırtınalarla değil, gemiyi limana getirip getiremediğinle ilgilenir” gibi…  Dönüşümün zor olduğunu ve bilinmedik sularda ilerlerken kılavuzunuzun güvenilirliğine dikkat etmenizi öneririm.  Çünkü firmanızın yıllardır alışa gelmiş davranış biçimini değiştirirken yaşayacağı birçok karmaşa size çok pahalıya mal olabilir veya geri kazanımı olmayacak kayıplara neden olabilir.  Öte yandan dışardan bakıldığında imkânsız gibi görünen bazı görevler yeterli düzeyde ısrarcı olunca sonuç verebilir.

Deming’in PUKÖ çevrimi aslında birçok konuda olduğu gibi dönüşüm projelerinde de bize önemli miktarda ışık tutmaktadır.  Yani, ne kadar plan yaparsak yapalım, plana göre de uygulama mutlaka hedeften sapmalar olacaktır.  Dolayısıyla esas olan mükemmel planlar yapmak yerine sapmayı sürekli yöneterek ve “gemiyi limana” getirmektir diyebiliriz.

Bu içeriği beğendiniz mi?
Bir Dönüşüm Hikayesi

Yorum Yap

Share via
Copy link
Powered by Social Snap