Heyecan, umut ve hırsla ilerleyen başlayan birçok projenin zaman içinde tek düzeliğe, umutsuzluğa ve çaresizliğe bırakıldığını görmekteyiz. Hızlı ve kesin bir sonuç almaya yönelen yönetim en uygun “günah keçi”sini tayin eder ve bekleneni yapar. Daha sonrada kestirmeden devreye alınan ilgili ürün, ERP paketi, bina vs, ömrü boyunca onu hayata getiren projenin izlerini taşır. İşte birçok israf böyle doğar. İş hayatım boyunca pek çok projenin içerisinde yer aldım. Proje yönetimi eğitimi almış, konusunda deneyimli profesyoneller tarafından yürütülen bu projelerde genellikle bir proje sürecinin tanımlanmadığını ve proje çıktılarının da öngörülmediğini gördüm.
Sürecin bir şekilde tanımlandığı projelerde ise süreç sadece ard arda yapılan işlemler dizisi olarak tanımlanmaktan öteye gitmediğini, zaten tanımlanana da uyulmadığını gördüm. Üstelik sürece uyulup uyulmadığını takip edende yok. Peki, müşteriye ve üst yönetime şu gün şu nitelikte işi bitireceğiz denmemiş miydi? Sorunun maalesef birçok yöneticimiz de farkında değil.
Başarılı Proje Yönetimi İçin Müşterinin Sesi
Başarılı projelerin izlediği süreçte en basit olarak süreç müşterinin beklentisini tanımlamakla başlar. Eğer konu bir ürün ise, en azından taslak olarak, pazarlama planının hazır olması gerekir. Müşterinin beklentisinin duyulmadığı, rekabet koşullarının tanımlanmadığı ve ürün stratejisinin olmadığı projeler devreye alınır alınmaz hayal kırıklığı yaratırlar. Müşterisi olmayan bir mükemmel ürünün projesi ne kadar başarılı addedilir? Bunu sizin takdirinize bırakıyorum.
Bir sonraki adımda yönetimin üründen beklentisi belirlenmelidir. Adet, ciro, karlılık (net/brüt), ve nakit akış planı gibi… Proje şirketin geleceğine bir yatırımdır ve birçok manada stratejik öneme sahiptir. Bu aşamada, ilgili mali birimin verilen bilgiler ışığında bir fizibilite çalışması yapması gerekir. Tüm birimlerin bu çalışmaya en güncel ve en gerçekçi verilerle destek sağlaması gerekir. Bu aynı zamanda tüm ilgili birimlerin tepeden inme yerine konu hakkındaki kaynak planlama ve konuyu sahiplenme açısından da iyi bir fırsattır. Proje liderinin başarısı ve firmada devamlılığı buna bağlıdır.
Proje, bir ürün değil de örneğin bir ERP paketi devreye alma çalışması ise çalışmanın firmaya ne sağlayacağı konusunda mutabakat sağlanması gerekir. Bunu yaparken ERP paketi satan satış elemanlarının argümanları yerine çalışanların işlerini nasıl daha iyi yapacakları görüşülmelidir.
Proje yönetimi ve organizasyonu
Bu aşamada, projede görev alan kişilerin proje boyunca birbirleri ile sağladıkları görüş birliğinin önemine değinmek istiyorum. Proje organizasyonu firmadan firmaya değişir ama temelinde ya kişiler projeye atanırlar ve başka iş yapmazlar yada kişilerin birçok sorumluluğu vardır ve zamanlarının bir kısmını proje atanmıştır. Her nasıl olursa olsun, bugünün iş koşullarında, herkesin birden fazla işi vardır. Mutabakatın olmadığı bir ortamda padişah fermanı olsa insanları bir yöne koşturamazsınız. Sonunda biçare kalan proje lideri başına gelecekleri bilerek, ya da bilmeyerek, hamallık dahil her şeyi yaparak projeyi tamamlamaya uğraşır. Önemsenmek adına firmanızda bu duruma düşmekten hoşlanan kimseler olabilir. Ama firmada mutabakat ortamı yoksa çalışanlar genelde projelerde sorumluluk almaktan kaçınabilirler. Üretim ve satış birimindeki çalışanlar günlük işlerini bahane ederek projedeki desteklerini azaltabilirler.
Projenin onaylanması, yani firma tüm alternatifler arasında firmanın uzun vadeli hedeflerine en faydalı olacağını karar verilmesi, ardından işi yapacak proje ekibinin kararlaştırılması gerekir. Farklı deneyimlere sahip ve alternatifleri olan firmaların proje liderlerinin ve ona destek verecek ekip hakkında bir yetkinlik matrisi ya da deneyim geçmişi tutmalarını tavsiye ederim. Projeler farklı zorlulukta olup zaman içersinde kazanılan tecrübelerin firma içinde paylaşımı adına, proje ekiplerinin esnekliliği ve gelişimi hedeflenmelidir. Aynı lider ve ekibin know-how kaybı konusunda oluşturduğu risk gibi yetkin olmayan kişilerinde proje beklentilerini karşılamaları da hayal olabilir.
İlgili ekibin kaynak planlaması bir sonraki adımı oluşturmaktadır. Bu aşama uzaya yollanacak roketin yeterli miktarda yakıt almasına benzer. Az olursa roket düşer fazla olursa diğer roketler düşer.
Proje Yönetimi ve Proje Planı
Proje lideri ortaya koyduğu proje planında (Master Plan) istenilen işin ne zaman, ne nitelikte ve neye mal olarak yapılacağını belirginleştirir. Proje Yönetimi konusunda detaya girmemelidir! Detaylar, liderin ortaya koyduğu plan doğrultusunda, proje üyeleri ve onların birimlerince hazırlanmalıdır. Kolay ve doğru iletişim için her zaman görsel araçlar kullanınız. Çok fazla sözel ve yazılı mesaj iletişimi zorlar.
İşi en iyi yapan bilir prensibinden yola çıkarak, ilgilisi adına yapılan her türlü çalışmanın geçerliliği olmadığını belirtmek isterim. Proje liderinin detayları ile hazırladığı planlar gerçekte yürümez. Çünkü işi yapacak kişiler, hele ki tecrübeli ve güçlü kimselerse her zaman kendi tarzlarını kullanmak isterler.
Proje üyelerinin projeye ayırdığı zamanla ilgili sorun yaşanıyorsa ilgili amiri sorgulayınız. Eleman yetersizse değişebilir ama amirin kendisi başta olmak üzere birimin tamamı o projenin başarısından sorumlu olmalıdır. Sorun ekseriyetle kaynak planlaması ve yönetimi ile ilgilidir.
Proje zaman planı müşteriye teslim tarihinden geri gelerek, mümkünse haftalık olarak, adım adım planlanmalıdır. Planın tepesinde projenin kritik milatlarını gösterirken, altta birim ya da konu bazında detayları ile gösterilmelidir. Müşteri beklentisi her şeyin üstündedir havası yaratırsınız. Tüm aşamalar ana proje miladı başta olmak üzere birbirleri ile eşgüdüm içinde olmalıdır. Örneğin, ürün lansman tarihi herkes için geçerlidir. Üretimde, satışta, pazarlamada ve tüm birimlerde bu tarihten önce işlerini bitirmelidir. Üretim benim işim bitmez, satış daha hazır değilim diyememeli.
Projenin ne nitelikte olacağını planlamak kalite nosyonun proje boyunca yaşanmasını sağlayacaktır. Genelde projelerde yalnızca zaman planlaması vardır. Kalitenin her aşamasında kalitesel manada ne kadar kritik aşama varsa hepsini sayısal bir takip sistemi ile takip edebilirsiniz. Örneğin, üründe 50 adet kalite kritik nokta varsa, zaman planı doğrultusunda, kalitenin sağlanıp sağlanmadığını bu aşamalara ulaştıkça detaylı takip edebilirsiniz. Ekibin dikkatini bu yöne çekebilirsiniz.
Projenin maliyetini proje öncesi planlamak ve proje süresince takip etmek ise ülkemizde az bulunur bir özelliktir. Projenin maliyeti yalnızca işin sonunda hesaplanır ve genelde düşük hassasiyettedir. İlk takip konusu proje maliyeti planı diğeri ise ürünün maliyetidir. Proje maliyet planı ilgili tüm birimlerin ürünü hayata geçirmek için yaptıkları tüm masraf ve harcamaları içerir. Ürün devreye alma, idari birimlerden gelen pay vs. dâhildir. Proje zaman planı gibi zamana yayılmıştır. Takip aşamasında bir yandan gerçekleşmiş maliyetler bir yandan o andan proje sonuna kadar gerçekleşmesi beklenen maliyetlerin projeksiyonu takip edilir. Projeksiyon eksikliği genelde projede yaşanan aksamaların proje maliyetinde azalma olarak görülmesini sağlar. Ta ki proje bitip gerçek hesap masaya gelene kadar yönetim ne olup bittiğini anlamaz.
Diğer bir ikinci maliyet planı ise ürün için yapılmalıdır. Proje planlamasında yapılan tüm varsayımlar proje esnasında doğrulanır. Endirekt birimlerin, kapasite kullanımındaki dalgalanmaların ve idari birimlerle ilgili konuların karışıklığı sebebi ile ürün maliyet planlamasında yalnızca direkt maliyetlerin plan ve takibini öneririm. Ürün öngörüldüğü kadar malzeme maliyetinde mi? Döviz kurları sebebi ile malzeme maliyetinde olumsuz bir durum var mı? İşçilik öngörüldüğü kadar mı? Ekipman, makine ve projeden gelen maliyetlerin oluşturduğu amortisman değeri ürün başına nasıldır? Ürün çevrim süresi kapasite ihtiyacına uygun mu? Zaman ve kalite gibi maliyetinde projenin her aşamasında yakından takip ediliyor olması, sapmaların görülmesi, ilgililerin tüm açıklığı ile konuyu taşıyor olması ve çözüm üretmeleri yükü organizasyonun tamamına yayar.
Hataları Önceden Tespit Etmek
Hata yaparak küçük düşmekten ve yöneticilerden kötü muameleye maruz kalmamak için gerçeği saklayan birçok proje çalışanı ile karşılaşabilirsiniz. Bunun çaresi sisteme güven vermekten geçer. Ekibinizi eğer sorunlar küçükken müdahale edilirse sorunun büyümeyeceğine, kolaylıkla yönetebileceğine inandırmalısınız.
Sorunların açıkça takip edildiği ve proje bitiminde tamamının kapandığının takibi için bir uygunsuzluk takip sistematiği kurmalısınız. Projenin herhangi bir aşamasında oluşan bir uygunsuzluk ne zaman, kim ve nasıl çözüme kavuşacak sorusu ile projenin nihai hedeflerine olumsuz bir etkide bulunacak mı sorularına cevap aramalısınız. Proje boyunca tüm uygunsuzlukların takip edildiği bu sistem, proje sonunda alınan derslerin analizi ve gelecek projelere teknik standartlar oluşturmak için kullanılmalıdır. Standartlar firmanın iş yapış tarzını belirler ve tüm firmaya bilginin yayılımı için son derece faydalıdır. Yetkinlikler bu standartların tatbik edilmesi ile gelişir. Tüm organizasyonda eşgüdümü sağlar. Süreçte gelişim, bu standartların incelenmesi ve geliştirilmesi ile sağlanır.
İletişim
Proje esnasında sözlü iletişim kadar yazılı iletişimde son derece önemlidir. Raporlarda projenin plana göre mevcut durumu karşılaşılan zorluklar, karar bekleyen konular ve bir sonraki adımın anlatımı yeterlidir. Toplantılarda alınacak önlemlerin kararlaştırılması veya tartışılması zaman kaybından öteye gitmez. Tüm kararlar ilgili proje ekibince ve sorunun yaşandığı yerde alınmalıdır.
URGE proje yönetimi hakkında oobeya sistemini daha sonra inceleyebilirsiniz.
Son olarak proje yönetiminde iletişim hayatın diğer alanlarında olduğu gibi çok önemlidir. Projenin başındaki başlangıç (kick-off) toplantısı organizasyonun projeye dikkatini vermesi ve oyun planının tanıtımı için önemlidir. Projenin çeşitli aşamalarında yönetimin toplantılara katılımı ekibe güç vermek için son derece faydalıdır. Yöneticilerin bu toplantılarda öne çıkmamalarını ve ekibi manen desteklemelerini öneriyorum. Asla tuzaklara düşmeyin ve konudan bir haber yorum yapmayın. Ek sorgulamayı gerekirse daha sonra isteyiniz.
Proje yönetimi, hangi amaçla yapılırsa yapılsın, bir firmanın stratejik gelişim sürecinin en temel taşını oluşturur. Projenin başarılı olması için öncelikle yetkin insanlar ve sonra güvenilir süreçler gerekir. Yetkinlik önce yeniliklere karşı cesur olmakla ve sonra da işi her defasında daha iyi yapmakla kazanılır. Yukarıda bahsedilen unsurları denemeye karar verirseniz, ilk defasında zorlanabilirsiniz ama zamanla projelerinizin daha sağlıklı ve çıktılarının daha verimli olduğunu göreceksiniz.
Bu içeriği beğendiniz mi?
