Bağlantılara atla
Haydi Hoshin Kanri Yolculuğuna!

Haydi Hoshin Kanri Yolculuğuna!

Hoshin Kanri Nedir?

Hoshin, mevcut durumu  inceleyen, iyileştirme ve öğrenme etkinlikleri içeren stratejik bir planlama sürecidir. Hoshin yön veya politika ve Kanri ise yönetim anlamına gelir. Başka bir deyişle, Hoshin Kanri, organizasyonun doğru yöne odaklanmasına yardımcı olan bir yönetim aracıdır.

Hoshin Planlamanın Faydaları Nelerdir?

  1. Hoshin planlaması herkesi birkaç yüksek etkili hedefe hizalarken, aynı zamanda onları görsel yönetim ve gözden geçirme yoluyla taahhütlerinden sorumlu tutar.
  2. Kuruluş planlama sürecini temel nedenler ve düzeltici eylemler yoluyla öğrenir ve iyileştirir.
  3. Hoshin planlama, kullanıcı raporlama ve sunum formatını standartlaştırırken, aynı zamanda oluşturulan raporların sayısını da azaltır ve Gemba odaklı bir yönetim şekli oluşturur.

Hoshin Kanri’nin Altı Temel Adımı

  1. Kuruluşun vizyonunu, misyonunu ve temel ölçütlerinin belirlenmesi.
  2. Kuruluşun vizyonuna ulaşması için gereken hayati birkaç önemli değişiklik olan çığır açan hedefleri belirlemektir.
  3. Yıllık iyileştirme planları oluşturacağız. Ve yıllık planları referans alırken, üç aylık hedefler gibi daha kısa planlama ufukları oluşturma esnekliği vardır.
  4. Yıllık hedefleri, yönetim ve doğrudan raporları arasında iki yönlü iletişim yoluyla hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda fikir birliğine varılması. (Catchball)
  5. Kuruluşun hedeflerinin ilerlemesinin haftalık, aylık ve yıllık olarak gözden geçirmesi.
  6. Sürekli olarak günlük işlerimizi anlamayı ve geliştirmeyi sağlayacak eğitimler ve öğrenme etkinlikleri.

Organizasyonun Misyonunu Nasıl Tanımlayacağız?

Bir organizasyonun misyonu neden var olduklarını özetler. Ya da başka bir deyişle, misyon, kuruluşun müşterilerine değer katmak için ne yaptığını açıkça tanımlayarak onların kaynaklarını ve çabalarını daha iyi odaklamalarını sağlar.

Misyon ifadeleri doğası gereği genellikle kısadır, tipik olarak birkaç cümle. Ve misyon beyanının hedef kitlesi yöneticiler, şirket çalışanları, hissedarlar ve müşteriler olduğundan, önemli olan herkes şirketin ne yaptığını ve ne yapmadığını anlar.

Misyon beyanları normalde bir grup kıdemli lider tarafından oluşturulur, ancak ön saflardaki çalışanları yaratma sürecine dahil etmek de çok yararlı olabilir. liderlik ekibi şirket misyonunu tanımladığını hissettiğinde, misyonu geri bildirim ve yorumlar için diğer çalışanlar ve müşterilerle paylaşması tercih edilir.

Değerler ve Metrikler

Organizasyonun misyonu bir kez tanımlandıktan sonra, organizasyonun vizyonunu doğru bir şekilde yapmak için önce organizasyonun değerlerini ve ölçütlerini değerlendirmeliyiz.

İlk bakmanızı önerdiğim şey çalışanların günlük çalışma şeklini güçlü bir şekilde etkileyen organizasyonun değerleridir. Mesela sizin organizasyonunuzda bunlar insanlar, ürünler ve kar olabilir. Bunu biraz açacak olursak sizin ürünlerinizin gelişimi ve pazarda tutunabilmesi için insan zekasına ve gücüne  ihtiyacı vardır. Kurumunuz kar etmek üzere oluşmuş bir organizasyondur. Kâr amaçlı bir organizasyon her zaman işletme geliri ve faiz öncesi kazanç, vergiler, amortisman ve amortisman gibi finansal ölçütlere odaklanacaktır. Karlılığın sürekliliği için inovasyon da bir ölçüt olacaktır.

Daha sonra, kurumun bu değer ve  metriklere göre mevcut durumunu değerlendirilir. Mevcut durumdan yola çıkarak bir sonraki yılın hedeflerini oluşturup aylık takip çizelgesi planı yapılır.  Kurumun mevcut durumunu anlayıp gelecek planını yaparken kullanılacak güçlü analiz yöntemleri vardır;

STEEP analizi , sosyal, teknolojik, ekonomik, çevresel ve politik değişimler dikkate alınarak şirket paydaşları ve önemli çalışanlar ile yapılır.

SWOT analizi , güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler dikkate alınarak  önemli şirket çalışanları ile birlikte yapılır.

Organizasyonun Vizyonunu Nasıl Geliştireceğiz?

Vizyon, geleceğin neye benzeyeceğine açıklık getirdiği için kuruluşun amaçlarını ve hedeflerini tanımlamamıza da yardımcı olacaktır.

  1. Vizyon birçok kişi tarafından paylaşıldığında uzun vadeli başarı şansı çok daha yüksek olduğundan, vizyon en iyi bir grup kıdemli lider tarafından oluşturulur.
  2. Ekip iyileştirilmiş bir ideal durum yaratarak mevcut sorunların nasıl çözüleceğine odaklanırken vizyon gerçeğe dayandırılır.
  3. Gerçeklerle yönetmek için çalıştığımız için kuruluşun güçlü yönlerini ve fırsatlarını iyi bir şekilde kavranmalıdır.
  4. Vizyon, tüm çalışanlara ilham vermelidir.

Mükemmel Bir Vizyon Yaratmanın Adımları Nelerdir?

  1. Liderler ve ön safhadaki çalışanlardan oluşa ekibe vizyonu bulmaya yönlendirecek sorular sorulur;
    1. 2019 son çeyreğinde net karımız çok yüksekti bunu nasıl başardık?
    1. A projesinde müşteri memnuniyeti çok iyiydi bunun sebebi neydi?
    1. Neden ABC ürününde stok devri diğerlerine göre çok yüksek?
  2. Bu soruların cevabı ekibi başarı kelimelerine yönlendirir.
  3. Her bir başarı yetkinliği alt gruplarda beyin fırtınası ile çalışılır. En çok benzer fikre sahip post-it’ler toplanarak değerlendirilir. En önemli üç yetkinlik ve değerler ile vizyon oluşturulur.

Çığır Açan Hedefler

Çığır açan hedefler, kuruluşun vizyonuna ulaşması için gereken hayati önem taşıyan birkaç önemli değişikliktir. Hoshin süreci işbirliği ve ekip çalışması yoluyla mümkün kılınan radikal bir değişimle ilgili olduğu için bu önemlidir.

Hedefler SMART; spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi ve zamana bağlı olmalıdır.

Çığır açan hedefler, bizi kuruluşun olmasını istediğimiz yere ilişkin ideal vizyonumuza yaklaştırmalıdır.

Çığır açan hedef belirli bir organizasyonel zorluk veya fırsatın ön plana çıkmasıdır. Örneğin, bir şirketin potansiyel olarak müşteri kaybına yol açan ciddi bir kalite kontrol sorunu olabilir. Bu durumda, belirli kalite girişimlerine bir çığır açan hedef odaklanabilir.

Çığır açan hedef sayısı takımın yetkinlikleri dikkate alınarak yapılmalıdır. Bir adet ya da üç adet olabilir.

Çığır açan hedefler belirlenirken radar diyagramı kullanılıp birimler arası etkileşimi en yüksek olan seçilerek bir hedef ile kurumda geniş bir iyileşme sağlanır.

Yıllık Hedefler

 Çığır açan hedefler yıllık hedefler tablosunun/planının ana girdisidir. Çığır açan hedefler A3 problem analizi yöntemiyle değerlendirilir. Problemlerin kök nedenleri analiz edildikten sonra  Ana en az kaynakla en etkin sürekli iyileşmeyi sağlayacak aktiviteleri belirlemektir. Her aktivite PUKÖ döngüsüyle aylık periyodlarda bir yıl için planlanır. Bazı aktiviteler üç ay da biterken bazılarının tamamlanması üç yılı bulabilir.

Tabloya baktığınızda çığır açan hedefin altında onu destekleyen aktiviteleri de görünmeli.

Örneğin hedefimiz montaj verimliliğini %40 artırmak olsun.  TAKT süresini mevcudun yarısına indirmek çığır açan bir olabilir. Bunun için üretim, lojistik, satın alma, ürün geliştirme ve kalite birimleri kendi süreçleri ile ilgili aktiviteleri planların A3 analizindeki aksiyonlara göre yapacaklar.

Catchball Nedir?

Hoshin planlamasını bu kadar güçlü kılan anahtar kavramlardan biri, iki kişinin ileri geri top atması fikrinden alan Catchball’dur. Catchball’un temel fikri, yöneticilerin amacın ne olduğunu tanımlamaları ve amaca nasıl ulaşılacağı konusunda astları ile işbirliği yapmalarıdır. Ve hem CEO hem de üst düzey yöneticiler tatmin olduklarında, eylem planları belgelenir ve ilgili  (ana ya da alt düzey) A3’de yerini alır.

  • Kaydet

Tabii ki, üst düzey yönetici daha sonra kendi Catchball versiyonunu departman yöneticileriyle başlatır ve süreç tüm organizasyon boyunca devam eder.

Artık bir yönetici, CEO’ya ait bir Hoshin planına A3 belgesine dayalı hedefler aldığında, yönetici doğrudan asları ile görüşecektir. A3’teki hedef daha sonra ayrıştırılacak ve hedefin nasıl karşılanacağına dair ortak bir plan oluşturarak her bir ilgiliye devredilecektir.

Şimdi bu yöneticilerin her biri, doğrudan asları ile görüşecek ve aynı kaynakları, zaman çizelgesini vb. belirleme sürecini gerçekleştirecek; şimdi bu planlar, her seviyede A3 satın alınana ve sahiplenene kadar yönetim zincirinin son halkasına kadar gidecektir.

Hoshin Gözden Geçirme

  1. Görsel iletişim ve öğrenme için tek bir kontrol merkezi odasına sahip olmak çok önemlidir. Burası bir savaş odası veya bir ofiste veya fabrikada bir duvar olabilir.
  2. Organizasyonun tüm seviyelerinin sonuçları uygun sıklıkta izlemesine izin veren gözden geçirme döngüsü takvimine sahip olmak çok önemlidir.
  3. Hareket noktasına yaklaştıkça kontrollerin sıklığının artmasıdır. Örneğin, CEO ve üst düzey yöneticiler A3’lerini muhtemelen aylık olarak gözden geçirirken, amirler ve ekip liderleri A3’lerini haftalık ve bazı durumlarda günlük olarak gözden geçirebilirler.
  4. Etkili hoshin değerlendirme toplantıları yürütmek için standartlar tanımlamak önemlidir.
  5. A3’ler doğası gereği dinamiktir ve düzenli olarak güncellenmelidir. Hoshin gözden geçirme toplantı başlamadan önce her A3 sahibi ekibi ile gözden geçirmeli ve aynı zamanda gelebilecek soruları yanıtlamak için resmi olmayan toplantılar yapmalıdır.
  6. Toplantı başladığında tüm A3 sahipleri ekiplerinin kaydettikleri ilerlemeyi sunarlar ve eylemlerinden herhangi biri sarı veya kırmızıysa, karşı önlem raporunu buna göre sunarlar.
  7. Hoshin gözden geçirme toplantısının en önemli yönü, standartları güncelleyerek organizasyon genelinde yapılan öğrenmeyi ve ilerlemeyi sağlamaktır.

 Farkındalık  Ve Örgütsel Öğrenme

Hoshin Planlama Sürecinin en önemli yönlerinden biri hem başarılardan hem de başarısızlıklardan ders almaktır.

Ayrıca, Hoshin Kanri konusunda çok daha fazlasını öğrenmek ve kurumunuzda uygulamak için eğitim kataloğumuzdan konuyla ilgili ‘Hedeflerle Yönetim’ başlıklı eğitimimizi inceleyebilirsiniz.

Bu içeriği beğendiniz mi?
Haydi Hoshin Kanri Yolculuğuna!

Yorum Yap

Share via
Copy link
Powered by Social Snap