Başarı için Rekabet

Kıt kaynaklara olan rekabetle baş edenler geleceği edemeyenler ise geçmişi temsil ederler.  Evde, okulda, işte, politikada, coğrafya, evrende kısacası hayatın tamamında en önemli kural budur.  Değişim kaçınılmaz ve buna uyum göstermekse şarttır. Başarı için rekabet; rekabet için Sürekli Gelişim gereklidir. Batının “bozulmuyorsa elleme” kültünden doğunun Sürekli Gelişim kültüne alışmak hayatımda en çok zorlandığım dönemlerden biriydi.

Profesyonel kariyerimde en çok zorlandığım ama en çok haz aldığım da Sürekli Gelişim kültürünü yaygınlaştırmak olmuştur. Sorun çevrenize neden değişime ayak uydurmaları gerekliğini anlatmakla başlıyor.  Çok karlıyız; kurumumuz 100 yıllık bir abide; tesisimiz çok güçlü, pazar lideriyiz… sonra bir kriz, afet yada olumsuzluk neticesinde oluşan batık medeniyetler, şirketler ve başarısızlık hikayeleri.  Öncelikle şunu söyleyeyim, Sürekli Gelişimden hiçbir zarar gelmez tabi yaptınız o ise.  Çünkü yaptığınızı her daim daha iyi yapmak ve bunu sonuçlara (her nasıl ölçülüyor ya da değerlendiriliyorsa) yansıtmak nasıl zararlı olabilir ki?

• Kaydet

Kariyerim boyunca karşılaştığım birçok “başarılı” kişi bana biz zaten işimizi çok iyi yapıyoruz ama rakipler haksız rekabet ediyorlar ya da onların imkânları şöyle bizimki böyle birde patron benden sürekli para istiyor diye yakınıp çaresizliklerini ifade etmişlerdir.  Peki, ne durumdasınız diye sorduğumda durumlarını doğru ve güvenilir bilgi ve verilerle anlatamadıkları defaten yaşamışımdır.  Burada özellikle bilgi ve veri kelimesi önemli çünkü bir doktorun hastasının teşhis ve tanı süreçlerinde bilimsellikten uzak “deneyimlere” dayalı yapacağı “yorumlar” ne kadar yanıltıcı ve tehlikeli ise hayatın tamamında da aynı hassasiyette ki bilgiye muhtacızdır.  Dolayısıyla gerek sorunu doğru anlamak gerek sorunu doğru ve kalıcı çözümle nihayetlendirmek gerekse gelişimi genel manada izleyebilmek için konu hakkında kanıtlara ve çeşitli verilere sahip olmak gereklidir.

Diyelim ki bilgiler ve veriler tam ve güvenilir.  Peki, çoğu zaman çok pahalı ve zor yöntemlerle elde ettiğimiz bu verilerle ne yapıyoruz?  Eğer ki bir kişi ya da bir zümre için onca bilgi toplanıyor da sadece “bakmak” yada “bilmek” yada “bizde de var” demek içinse, yıllarca söylediğim gibi, hiç zahmet etmeyin derim çünkü israf.  Kaldı ki bugüne iş yapan kişinin kendi işini yapmakta kullanmadığı bir bilginin doğru olduğunu görmedim.  Yani, en basitinden kendi verimliliğini bilmeyen bir işçinin ya da memurun (istenilen düzeyde) verimli olması beklenemez.  Örneğin, bir satış elemanı sırf CRM sistemi istiyor diye çalışmalarını doğru raporlamaz.  Ancak sahada kendi performansını yönetmek veya geliştirmek için bu bilgiyi kullanırsa CRM doğru bilgiyi alır.  Yoksa üst yönetimden gelen olumsuz hava koşulları ile fırtınalar eser durur…

Peki, diyelim ki ilgili kişi kendisinden ne istendiğini biliyor ve bu beklenti konusunda kendisi ile görüş birliği sağlandı.  Bekleneni nasıl yerine getireceğini biliyor mu?  Ya da, beklentiyi karşılayacak gereksinimlere sahip midirler?  Örneğin, renk görme özürlü bir kimseyi yalnızca renk ile; işitme kabiliyeti kısıtlı yada olmayan kişileri işitsel uyarılarla çalıştıramaz veya yönlendiremezsiniz.  Bu amaçla, kendisinden beklenti içinden olduğumuz tüm kişi (ve sistemlerin), yetkili olduğunu varsayarak, beklentiyi yerine getirecek yeti ve deneyime sahip olmalarını sağlamalıyız.  En basitinden işi yapacak kişinin rutin olarak ve iş başlamadan işi yapmasında sağlıkla ilgili bir engeli var mı kontrol edilmelidir.

Diyelim ki fiziki bir engel yok, hangi işi olursa olsun tam istendiği gibi yapılabilmesi için zaman gerekir çünkü beynimiz yapmadan öğrenemez ve tekrarlamadan sürekliliği sağlayamaz.  Dolayısıyla, bir gelişim faaliyeti devreye alındıysa en az 1 ay koşullar değişmeden işin aynı yapılması sağlanmalıdır.  Aksi halde neler yaşandığını eminim birçoğunuz tecrübe etmişsinizdir.

Bu aşamada, Sürekli Gelişim ile kaotik ortamları birbirinden ayırmak gerekir düşüncesindeyim.  Temel fark biri kontrollüdür ve yönetilir diğeri kontrol dışıdır.  Sürekli Gelişim bir şirket kültürü olarak ele alındığında tüm gelişim çalışmaları belirli bir düzen ve doğrultuda yapılır ve tüm paydaşlar dahildir.  Kaotik ortamlar ise kaynak yetersizliği, iç ve dış dengesizlikler yada etkisiz yönetim unsurlardan kaynaklanır.   Zaman zaman bulunduğum firmalarda ne üst yönetimin “zorlama” iyileştirmelerinden ne de lokal iyileştirme çalışmalarından kalıcı bir fayda olduğunu gördüm.  Tam tersine ekipte aşırı yorgunluk ve gelişme çalışmalarına karşı tepki yaratmaktadır.  Dolayısıyla bu kurumlarda “biz zaten bunu yaptık” algısını önce yıkmanız sonrada yeniden konuyu tesis etmeniz gerekmektedir ki yapılacak işi bir kat daha zorlaştırmaktadır.

Ortam ne kadar çok değişken ve belirsizse bunu izleme, uygulama ve yönetme becerilere o kadar gelişmiş olmalıdır.  Örneğin, yapılacak iş tek düzende ise işin tarif edilmesi ve tekrarlanması sağlamak yeterlidir.  Örneğin, ekmek almakta olduğu gibi en yakın bakkala gidip işi tamamlamak yetiyor.  Eğer alınacaklar sayısı örneğin 4-5 kalemi geçtiğinde bunu yazma ihtiyacı ortaya çıkıyor, gidilecek mekan uzaksa bir taşıt aracına ihtiyaç duymaktayız ve alınacak malzeme özelse hazırlanmasını detaylı tarif etmemiz gerekmektedir.

Otomobil üretim fabrikalarında neredeyse her ürünün farklı olduğunu düşünürseniz (renk, klima, gövde, motor vs) işi hem öğrenmek hem yapmak takdir edersiniz ki çok daha karmaşıktır.  Tekstilde ise karmaşa hat safhadadır.  Birçok olasılık içinden müşteriye istenilen hizmeti sunmak için mükemmel bir iletişim ağı, çok deneyimli çalışanlar ve ileri teknoloji makinelere ihtiyaç vardır.  Böyle kompleks ortamlarda bile günlük işin yanı sıra geliştirme faaliyetleri yapmak mümkündür.

Çalışmalarım esnasında her firmada bizim şirketimiz başkalarına benzemez yorumuyla karşılaştım.  Çalışanların kurumlarına saygı ve gurur duymalarına saygım sonsuzdur.  Her en kadar ürünler, insanlar, mekanlar ve sistemler farklı olursa olsun hepsinin ortak bir ihtiyacı var o da başarma arzusu.  Şüphesiz 50 yıllık firma ile 10 yıllık firma kültürel olgunluk açısından farklı ele alınmalıdır.  Şirketler yaşayan varlıklardır ve duyguları vardır.  Yeter ki ihtiyaç duyduğu başarıyı bir teknik direktör gibi sağlayın.

Sürekli Gelişim Unsurları

Sürekli Gelişim faaliyetleri birden fazla yöntemle organize edilebilir.  6 Sigma, kaizen, öneri sistemi, süreç çalıştayları, beyin fırtınası, arama seminerleri vs.  Her ne yöntem kullanırsanız kullanın 4 temel unsura dikkat ediniz.  Birincisi, Sürekli Gelişime kaynak ayırmalısınız.  Yani konunun irdelenmesi, gerekli malzeme ve işlerin temini artı çalışmanın devreye alınması için şirketin kaynaklarına ihtiyaç vardır.  Normal bir üretim şirketinde bu oran toplam adam saatin %3-5 kadarı olmalıdır.  Yani 1.000 kişilik bir fabrikada, herhangi anda, yaklaşık 20 kişi iyileştirme faaliyetlerinde çalışmalıdır.

İkinci önemli unsur ise düzenli bir eğitim sisteminin olmasıdır.  Sürekli Gelişim kültürü tüm şirkete yaygınlaşmadan başarılamaz.  Yani, eğer işi yapan insan yerine bir başkası onun yerine düşünüyor, geliştiriyor ve devreye alıyorsa fırsat kaçmış ve yapılan iyileştirme eskimiş, güncelliğini yitirmiş ve etkisiz hale gelmiş demektir.  Kaldı ki kendi performansında sorumlu olmayan kişi nasıl sorgulanabilir ki?  Dolayısıyla günlük dinamikleri ile baş edebilecek çok yönlü çalışanlara ihtiyaç vardır.

Üçüncü unsur ise geliştirme yetkisinin işi yapan ve ondan 1. seviyede sorumlu kişiye verilmesidir.  Kariyerimde birçok firmada komitelerde çalışmaların bekletildiğini ve reddedildiğine tanık oldum.  Zaten zor olan bir çalışma ancak böyle sabote edilebilir diye düşünüyorum. Böyle kültürde çeşitli primler, hediyeler ve tehditler gördüm.  Bence, Sürekli Gelişim faaliyetlerine katılım bugünün dünyasının olmazsa olmazlarındadır ve ancak “enler” (en çok katılım, en çok fayda, vs) doğru şekilde ödüllendirmelidirler.  Çoğu zaman teşekkür almak ya da üst yönetimle birlikte olmak bile bir kişinin ihtiyacını karşılayabilmektedir.  Ama dönem sonunda tüm paydaşlar sürekli gelişim nimetlerinden adilane bir şekilde menfaat görmelidirler.

Son önemli unsur ise denetimdir.  Eğer düzenli bir mekanizmanız yoksa onca saat çalışmanın çöpe gittiğini görebilirsiniz.  Bu problem özellikle aşırı kompleks ve yoğun, 2-3 vardiya çalışan veya yüksek çalışan devirhızı yaşanan ortamlarda görülmektedir.  Dolayısıyla kontrolsüz kaotik ortama dönüşmemesi için gerek Sürekli Gelişim çalışmaları gerekse bu çalışmanın çıktıları denetlenmeli ve koruma altına alınmalıdırlar.

Neticede tüm kurum ya da oluşum düzeyinde sağlanan Sürekli Gelişim kültürüyle gerek iç dinamiklerden gerekse dış dinamiklerden kaynaklanan tüm değişim ihtiyaçları karşılanabilir, gelişen fırsatlar değerlendirilebilir.  Şirketlerde operasyon düzeyinde yapılan çalışmaların toplam kâra etkisi %5-10 arasında olabilir.   Strateji ve ürün geliştirme süreçleri ile kâr etkisi %20-30 arasında olabilir.

Değişim zordur çünkü insanların alışkanlıkları sarsılır ve konfor alanları etkilenir.  Ülkemizin son dönemde yüksek rekabet adına yakaladığı rüzgarı sürmesi için Sürekli Gelişim kültürünü öğrenmemiz ya hayata geçirmemiz hayati derece önemlidir.  Çalışmalarımda en çok olmaz diyenlerin bile işler yoluna girdiğinde çalışmalara gerekli katılımı gösterdiklerini gördüm.  Yeter ki gözle görülür bir iyileştirme görsünler.  Görüp de katılmayan ya da engel olanlarla yönetimin acilen ilgilenmesi gerekir.  Çürük elma misali “karşı” gruplar sistemin gelişimine ve kültürün olgunlaşmasına son derece zararlıdırlar.  Bu arada gelişim karşıtı olan birçok kişinin daha sonra gittikleri yerlerde bir önceki yerde karşı çıktıkları yaklaşımları savunuyor olduklarını duymak ise benim zihnimin kabullenmediği bir insan gerçeğidir.

Son olarak farklı bir şey yapmadan farklı sonuç alınamaz sloganıyla yazımı tamamlamak istiyorum.  Gerçek gelişim süreklidir ve hayatın akışına uyumludur.  Eğer sürekli yapıyor ve sonuç hep aynıysa, o zaman gerçekten farklı bir şey yapın da görelim…  Görmek inanmaktır.