Varoluş sebebine hizmet eden amaçlar kurum ya da kişinin uzun vadeli yaşam felsefesini ve hayata karşı “düsturunu” temsil eder. Amaç ile aracı birbirine karıştırmak uzun vadede başarısızlık getirir. Hedeflerin amaçlarla tutarlılığı ise gerek kaynakların etkin kullanımını gerekse günlük hayatın karmaşası ile baş etmenin en doğru yoludur.
Hayatınızda bazen çok yoğun çalışıp ta ne işe yaradığını düşündüğünüz oldu mu? Veya boş boş oturmanın da çılgın gibi uğraşmanın da sonuca etki etmediğine, her şeyin kendi akışı içerisinde oluştuğuna şahit oldunuz mu? Eğer cevabınız evet ise, eminim orada mutlaka sizin gibi başkaları da vardır. Konu bazen iletişim kaynaklıdır. Yani, birileri diğerlerine ne istediğini nasıl, kim tarafından, ne zaman, nerede ve neden yapılacağını gerekli şekilde açıklamamıştır.
İşe alıştırma sürecinde iletişim eksikliğinin yaygın bir sorun olduğuna şahit olmuşumdur. Yani, insanların yeni ortama ve ortamın onlara alışması zaman alabilir. Ama aradan 1 yıl geçmesine rağmen “yeni” kişi hala kendisini Jüpiter’in bir ayında unutulmuş gibi hissediyorsa o kurumun genel manada sorunu vardır demektir. Sonuç olarak katma değersiz iş yapıyor ve israf üretiyorsunuzdur. Oysa sizin pozisyonunuza eleman alınması için amiriniz ne çaba göstermiştir. O pozisyona sizi aldıktan sonra size ve iletişim halinde olmanız gereken diğer unsurlara gerekli yönlendirme yapılmamışsa o zaman sizin haliniz kaçınılmazdır. Sizde bunca yıl okumuş biri olarak kendi kendinize iş üretme kabiliyeti geliştirdiğiniz için çok meşgul ama kurum açısından katma değersiz üretim merkezi haline gelmişsinizdir. Piyasa ürün eğitimi almamış satışçı, beklentiyi bilmeyen üretimci ve yönetim eğitimi almamış yöneticilerle doludur.
Hedef Belirleme İçin Farkındalık ve İş Yükü Analizi
Sorun aslında şirket kültürüdür ve düzeltme farkındalıkla başlar. Sizin kurumunuzda yukarıda bahsi geçen durum söz konusu mu diye merak ediyorsanız, iş (yükü) analizi dediğimiz çalışmayı yapabilirsiniz. En basit haliyle çalışanlarınıza ne yaptıklarını yazmalarını isteyin. Sonra bu işleri ne sıklıkta (günlük, haftalık, aylık) ve ne sürede yaptıklarını yazmalarını isteyin. Boş süreleri varsa onu da yazsınlar. Tüm bilgileri aldıktan sonra işi yapanla birlikte üzerinden geçerek yapılanla yazılanı kıyaslayınız. Göreceksiniz ki aynı işi birden fazla kişi yapıyor ve kendine göre farklı yapıyor. Birçok iş doğrudan veya dolaylı olarak şirketin temel amacına uyuşmuyor. Birçok işin de kopuk kopuk olduğunu göreceksiniz. Bu sorunların düzeltilmesi ve kaynakların gereksiz tüketilmesini bu çalışmanın sonunda sağlayabilirsiniz. Fakat eğer bu sorunun “köküne” inip bu yönde tedbirler almazsanız, en fazla 6 ay içinde aynı noktaya geri dönersiniz. Birçok firmada olduğu gibi…
Süreç Analizi ve Müşteri Memnuniyeti
Süreç analizi (Değer Akış Haritası) çalışmalarımda temelde bu sorunlar hakkında farkındalık yaratmak için çalıştım. Tipik bir üretim sürecinde amaç Kaliteli, Tam Zamanında ve en uygun Maliyetli ürünler üreterek Müşteri Memnuniyeti sağlamaktır. Örneğin, günde 100 adet parça ihtiyacı olan bir müşterinin günlük 20 saatlik mesaisi süresince saatte 5 adet ürün tamamlaması beklenir. Amaç müşteri memnuniyetidir, hedef ise 0 (sıfır) kalite hatası, tam zamanında ve eksiksiz sevkiyat yapmak ve bunu tüm diğer rakiplerden daha düşük fiyata yapmaktır. Analiz esnasında kurumun temel beklentisini yerine getirmeyen unsurlar incelenir. Düzeltici faaliyet yapılarak sorun giderilir.
Çalışmalarımın birçoğunda gereğinden hızlı makineler, birbirleri ile ahenk içinde olmayan makine parkı, aşırı büyük tesis ve fazla elemanla ne yapacağımızı düşünmekle uğraştık. Alınan tüm kararların arkasında birçok çeşit sebepler olduğunu gördüm. Örneğin, “çok ucuzdu aldım”, “çok büyüyeceğimi düşündüm de aldım”, “büyük olsun bir gün kullanırız diye aldım”, “çok amaçlı olsun, ne olur olmaz…” gibi sebepler duydum. Yaptığım birçok çalışmada optimizasyon yerine aslında işin başında yapılması gerekenleri yapmakla geçti. Yani, amaç ile hedefleri birbirleri ile uyumlu hale getirmekle geçti.
Kurum içinde amaçlarla hedefleri uyumlu hale getirmek için önce amacı netleştirmek gerekir. Örneğin, proje yönetiminin amacı şirketin rekabet gücüne katkıda bulunmak ve mali performansına yansımasını sağlamaktır. Hedef olarak ürünü en hızlı (genelde mümkünse ilk) piyasaya çıkarmak, sıfır hata ile ürünü müşteriye teslim etmek, ürün geliştirme maliyetini bütçe hedefleri çerçevesinde başarmak ve ürün maliyetini beklenen seviyede başarmak. Bahsi geçen tüm hedeflere sayısal değerler koyarak ölçülebilir hale getirebiliriz. Getirmeliyiz!
Bir kurumun yapısı ne kadar karmaşık ve geniş kapsamlı olursa olsun yönetim hep şunu sormalıdır. Ne? Nasıl? Bu 2 soru hem yönetimin beklentisini netleştirir ve organizasyonun bütününde beklentiyi nasıl karşılanacağını cevaplar. Sonuçta amaç ve hedeflerin uyumluluğunu sağlanır ve katma değerli iş oranı artar.
Hedef Belirleme ile Amaca Giden Yol…
Amacın hedeflerle uyumlu olması için gerekli unsurlardan biri de yetki ve yetkinliklerin gerektiğince olmamasıdır. Yani, bir yandan sizden bir şey beklenirken diğer yandan kasten veya istemeden engelleniyorsanız, yetersizseniz ya da yeterli kaynaklarınız yoksa sonuçlarında bundan etkilenmemesi düşünülemez. Zaman zaman kısıtlı kaynaklarla “mucizeler” yaratıldığı ifade edilse de gerek sürdürebilirlik gerekse kurumsallık açısından performansın yüksekliği yetki ve kaynakların yeterliğine bağlıdır. İşin püf noktası eksikliğin işin başında tespit edilmesindedir. İş başarısızlıkla sonuçlandıktan sonra suçu yetkisizliğe veya kaynakların yetersizliğine atmak sizi kurtarmaz. Kısacası gözünün kesmediği işe girme. Ya baştan konuş ya da riski al ama bekleneni yerine getir.
Kısaca, kurumun devamlılığından sorumlu üst düzey kişiler tarafından amaç ve hedef belirleme yapılır. Mevzu bahis olan eğer bir şirketse, bana göre bu kişiler patron ve CEO’dur. Nihayetinde, uzun vadeli hedeflere kaynak ayıracak (ya da kefil olacak) olan kimse iş sahibi ve o kaynaklardan en çok getiriyi sağlamakla hükümlü CEO. Diğerleri fikirlerine başvurulan yardımcı ve destek konumunda olan kimselerdir ama ana sorumlu değildirler.
Amaç ve hedefler Dış Çevre Analizi denen çalışmayla başlar. Yani, kurumu çevreleyen ilgili fırsat ve olasılıkların incelenmesi, seçeneklerin tanımlanması ve kurumun desturu açısında “cazip” görünen olasılıkların öne çıkartılması. Tabii bu çalışma verilerle desteklenmelidir ve ilgili alanlarda eğilimlerin takibi açısından son derece önemlidir. Ben bu uğraşa “uzay radarı” adını taktım. Bir firmada “gök radarı” olan pazarlama ve “yer radarı” olan satış ile koordineli çalışan strateji yönetimi, hedefe kitlenmiş güdümlü füze gibi, şartlar ne kadar değişken olursa olsun hedefini yakalama olasılığı çok yüksektir. Veri ve kanıta dayalı olmayan her türlü karar ise kumardır.
Amaç ve hedefler diyelim ki dış çevre açısından tutarlı. Pekiyi beklentiyi yerine getirecekler ne kadar hazır? Beklentiyi karşılayacak yeterlilikleri tespit etmeye yarayan çalışmaya İç Çevre Analizi denir. Kısaca bu çalışma da mevcut yeterlilikler, beklentiyi yerine getirmede gerekli unsurlar ve buna ulaşmada kullanılacak bir yol haritası belirlenir.
Diyelim ki opsiyonlar belirlendi ve en cazip senaryolar kararlaştırıldı. Bu aşamadan sonra hedeflerin organizasyonun tamamına kırılması ve hedef belirleme gereklidir. Hedefler stratejik ve eylemsel olarak ikiye ayrılırlar ve kendi aralarında öncelik dereceleri vardır. Her kişi ya da birim için 1-2 stratejik nitelikte 3-4 adet eylemsel nitelikte (iş mükemmelliği adına) hedef belirlenmesi gerekir. 8 adet hedefi hakkıyla tutturan kişi başarılıdır. Kurumun tamamında kırılmış ve ilgili kişisine atanmış toplam 150-350 arası gösterge olabilir. İlgili hedef ve göstergeleri ilgili birimin amirine takip ettirmek ve bir üst kademeye azami 8 gösterge ile raporlamasını sağlamak en sağlıklı hedef takip sistemidir. Her ne sistem olursa olsun amirlerin günlük olarak sorumluluklarını takip etmelerini sağlamak gerek kendilerini gerek birimlerinin gerekse kurumun bütünü açısından son derece önemlidir. Performans takibi ve yönetimi bir yöneticinin ona tahsis edilen kaynakların en etkin şekilde sonuçlara yansımasını sağlaması açısından asli ve birinci görevidir. Yöneticinin katma değer üretimine katkıda bulunması ise daha düşük öncelikli görevdir. Örneğin, saha satış liderleri performans yönetimi ile konularda gerekli katkıyı göstermeyebilirler.
Sebepler ne olursa olsun nereye gittiğini bilmeyen bir ekip ne hedefini nede potansiyelini karşılamada güçlü olabilir. Gördüğüm birçok firmada olduğu gibi her birim ve birey birbirinde bağımsız ve “kopuk” bir şekilde kendisinden bekleneni yapmaya çalışıyor. Hatta kimse dinlemediği için zamanla bu kişiler ya bağımsızlıklarını ilan edip kendi “cumhuriyetlerini” kuruyor ve her yaklaşanı hırpalıyorlar ya da “zombi” olup dış dünyaya kendini kapatıyor. Bu durumda patron ve üst düzey yöneticiler her ne kadar durumun farkında olsalar da çeşitli “altın vuruşlarla” hedefe gitmeye çalışırlar. Ta ki rekabet onları yakalayana ve alışılmadık kararlara zorlayana kadar.
Bir kurumda hedef takip ve yönetim sistemi ne kadar güçlüyse o kurum o kadar geleceğine hâkim demektir. Yukarda bahsi geçen tüm olasılıklar ortadan kalkar. Bu amaçla denetim ve raporlama çok önemlidir. Tamamen katma değersiz olan bu çalışma israf değildir. Aynen bir geminin pervanesi asli katma değerli işi yapıyor olsa da yön bulma sistemi olmadan yükü limana ulaştıramayacağı gerçeğinde olduğu gibi denetim ve raporlama yönetim açsından bir olmazsa olmazdır.
Japonya gibi pirinç haricinde her türlü hammaddeyi ithal eden bir ülke kaynaklarını en iyi değerlendirmek için amansızca bir rekabet yarışı içerisindedir. Amacı halkına en üst seviyede refah sağlamak ve gelecek nesillere varlığını taşımak. Biz ülke olarak kaynaklarımızı şekilde ilkin doğru hedeflere yönelerek sonra da bunu en iyi şekilde icra ederek kullanabiliriz. Bazen “komşunun tavuğu kaz görünür” misali olgularda kendimizi kaybedip gerçek yönümüzden şaşıyoruz gibi geliyor… Global ekonomide asıl rekabet edilmesi gerekenler diğer ülkelerin sermayeleridir. Onun için tavsiyem lütfen doğru işi doğru sebeplerden dolayı yapalım. Kıt kaynaklarımızı heba etmeyelim.
Bu içeriği beğendiniz mi?
