Yayınlanan: İdealkoç Paylaşımları

Yalın Satış ve Pazarlama

Yazar İdealkoç

Yayınlandı: 25 Ağustos 2025

Okunma : 18

Stratejiyi Güncelleme Zamanı

Günümüz dünyasında “Satış ve Pazarlama” süreçleri ve alınan neticeler pek çok kurum ve kişi için “Kriz” diye nitelenecek sınırlardadır. Sadece satışlar değil, savaşlar, yangınlar, depremler, hak arayışları, ekonomik krizler… pek çok önemli gündem maddesinin de etkisiyle endişenin hâkim olduğu günlerdeyiz.

“Yalın Satış ve Pazarlama” bize nasıl Yardım edebilir?
Aslında bu konu tecrübeli satıcılar için bir sihirli değnek değil, bildikleri ve uyguladıkları gerçeklerin, bir sistematik ile kurumun tüm çalışanlarıyla birlikte, sayısal verileri kullanarak kıt kaynaklarını en etkin ve verimli şekilde kullanabilmeleri sistematiği…

Öncelikle tüm kurum çalışanlarının ve paydaşlarının hedef birliği ve işbirliğinin sağlanması gerekiyor. Kurumun Orta ve Uzun Vadeli Stratejisinin doğru belirlenmesi, bu strateji doğrultusunda belirlenmiş hedefler için çalışmaları ve bu çalışmaların sistematik takibi ve gerektikçe güncellenmesini içerir.

Bu süreci doğru yönetebilmemiz için her zaman olduğu gibi en büyük yardımcımız “sayılar” ve diğer tüm veriler…

Kurum Stratejimizi Nasıl Güncelleyebiliriz?

Kurum Stratejimizi güncellerken bize yol gösteren veriler; “İç Çevre ve Dış Çevre Analizi” için gerekli verileri toparlamamız gerekiyor. Tüm çalışmalarımızı yaparken her zaman “Müşteri için daha fazla değer” prensibi ile yapmamız gerekiyor.

Belirtilen gibi şirketimizin yönü, bizim gitmek istediğimiz yer, en az 5 yıl sonra nerede olmak istediğimizi belirlemeli bunu da tüm paydaşlarımızla paylaşmalıyız, mutabakatlarını almalı ve “el sıkışmalıyız” ki, hem satış ekibinden hem de firmadaki tüm birimlerin yönleri birebir aynı olmalı… hedef birliğinin ve takım çalışmasının temeli buradan geçiyor.

Firma başarısı, birimler arasında birbirini suçlayıcı negatif duygularla bir rekabet yerine, hedefe giden yolda ne kadar birbirimize destek olduğumuz, yardımlarımız, birimler arası yapılan takım çalışmaları ile güçlendirdiğimiz ilişkilerle sağlanabilir.

Stratejiyi güncellerken yönetimin birim yöneticilerini ve hatta birimlerde çalışan ve kurumları için kariyer planlaması yapmayı planladıkları kişileri, gençleri de dahil etmeleri önerilir.

İç verilerle kendi mevcut durumlarını çok iyi anlamanın yanı sıra, dış çevre analizinde mevcut ve potansiyel müşterilerin 5 yıl sonraki taleplerini düşünürken bunu mevcut ve potansiyel rakiplerden ve pazarın muhtemel değişimlerini de dikkate alarak yapılması gerekir. Bunun için de kapsamlı bir araştırmayı bu strateji çalıştayına katılacak ekiplerden istemeli, faklı başlıkları (insan kaynağı, finansal gelişmeler, teknolojik ve jeoplitik gelişmeler…) farklı kişiler araştırıp, çalıştay gününe kadar üzerine çalışıp, kısa sunumlar ve kaynağı kabul edilir verilerle ekibe sunulmalıdır. Çalıştayda ortak bir mutabakat sağlamak için çeşitli yöntemler olabiliyor, ancak birkaç takım ile o takımların sinerjisi, farklı yol haritalarının çarpıştırılması, sonra yönetimin bu yol haritalarından bir konsolidasyon ile kendi pusulasını oluşturması önerilen sistemdir. Herkesin ortak mutabakatı ile yönetimin belirlediği vizyon, 5 yıl sonra pazarın olacağı hangi noktaya karşılık kurumun yer alacağını belirler, “kurumumuzun ideali, hedeflenen durumunu anlatan kurum pusulası” belirlenmiş olur.

Misyonumuz da; varlık nedenimiz, hedef kitlemize sunduğumuz değer ve uzun vadeli vizyonuna ulaşmak için üstlenecek temel görev ve sorumluluklardır. Yani iş planlarımızı, birim, bölüm ve kişi bazında yapılacakları, işin aksiyon kısmını, görevleri ve bunların takibi için gerekli KPI ların tanımlama kısmı;

Öncelikle kurumun mevcut durumunu, tüm paydaşlar için anlaşılır değerlendirmek için; iç çevre analizinin de sağlıklı veriler ile tamamlanması gerekir, bugün kime, nasıl? Ne kadar sürede? Kaç TL ye değer üretebildiği, maliyet ve finansal yapısından AR-GE yetkinliği, üretim ve İnsan kaynağı kapasitesi ve potansiyelleri iyi değerlendirilmelidir.

Vizyon, kurumumun uzun vadeli ideali doğrultusunda, misyonu, görevleri, yerine getirebilmek için bugün ne yapılması gerektiği, hangi ürünleri hangi müşteriler için hangi insan kaynağı ile üretilmesi gerektiğini bulmak ve kurumun, kurum içi birimlerin, birimlerdeki çalışanların hedeflerini belirlemek için beş yıl sonra olunması gereken yerden her yılı teker teker geri gelip bugün yapılması gerekenlerin teyidini içerir. Hedefleri takip için de KPI (Key performance indicator) Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi gerekiyor. O başarı faktörlerinin her birini elde edebilmek için yapılacak uygulama planları kurumun rotasını belirlenmesini sağlar, pusula belirledikten sonra hem belirlenen rotanın neresindeyiz takibi haftalık ve aylık, hem de rotanın doğruluğu da en azından altı aylık takip ile sağlanmalıdır.

Stratejiye Satış ve Pazarlama perspektifinden bakış…

İlk başlangıç noktamız Mevcut Durum, Müşterilerimiz için yarattığımız değer ön plana alınarak bu verilere bakılmalıdır. Çünkü müşteri için değer yaratmayan ve yapılan tüm işler de “israf”tır.

Her ürünün farklı müşteri segmentlerine göre farklı bir değeri vardır. Değer hesaplası yaparken kuşkusuz müşterileri çok iyi tanıyor olmalı, müşterilerin karar sürecindeki baktığı niteliklere (kalite, tasarım, güvenilirlik… gibi) mevcut ve potansiyel müşteri segmentlerinin bu niteliklerin hangisine ne kadar önem verdiğine ve kurum ürünlerinin bunları tatmin düzeylerine bakıp o doğrultuda ürünler değerlendirilmelidir.

Ancak bu değer hesaplaması da statik bir şey değildir. Çok değişkendir. Bu müşterimizin kişisel döngüsü içerisinde hızla değişebileceği gibi, çevresel faktörler, ekonomik krizler, savaşlar, enerji darboğazı gibi pek çok durumda hızlıca değişebilir. En kolay anlatısı bir araba satıcısının müşterisi genç yaşlarında tasarım ağırlıklı bir arabaya nitelik olarak en çok önemi veriyor olsa da ileri yaşlarında kalite ve güvenilirlik çok daha önem taşıyabilir. Ya da uzun yol bir araç kullanıcısı elektrikli aracı tercih etmezken enerji maliyetlerindeki ani bir değişiklik yüzünden bir günde değer algısı tamamen değişebilir…

Ürünlerimizi, müşterilerimiz için yarattığımız değeri, ürün çeşitliliğimiz ve müşteri segmentasyonumuz, kalitemiz, tasarım gücümüz, özellikleri, AR-GE yetkinliğimiz, garanti kapsamımız, ürün ambalajlarımız, hedeflediğimiz müşteri beklentileri ile memnuniyet ve şikayet sayılarımız ile satışları takip etmek

Fiyat, piyasada oluşan fiyatları, kendi fiyat politikamızı, müşteri ödeme şartlarımızı, kredi limitlerini, indirim politikalarımızı yakından takip etmek

Kanallarımız, ürünlerimizin müşterilerimize ulaştığı kanallarımız, çözüm ortaklarımız, bayilerimiz, mağazalarımız, depolarımız, müşteri ihtiyaçlarımız ile ne kadar örtüştüğü, gene sayısal verilerle takibi düzenli yapılmalıdır…

Promosyonlarımız; tüm tutundurma çalışmalarımız, satış için yapılan kampanyalarımız, reklam ve diğer çalışmalarımız etkileri sayısal veriler ile takibi yapılmalıdır.

Kişiler; Satış ekibimizi, yetkinlikleri, hangi müşteri segmentasyonu için hangi yetkinlikte bir ekibin öncelenmesi gerekliliğinden, müşterilerimiz ve kurumsal satışlarımızdaki ilgili kişilere kadar değerlendirmeye almalıyız. Unutulmamalıdır ki, hala -çoğunlukla- insanlar insanlardan alıyor…

Elimizdeki sayısal verilerin hepsini iç çevre analizimiz için derlemeli, her güncelleme çalışması sonunda başka bakılması gereken detay veriler ve nasıl elde edileceği belirlenmelidir. Mümkün olduğunca çapraz kontrol ile verilerin güncelliği ve doğruluğu kontrol edilmelidir. Firmanın Pazar zorlukları, Farklılık yaratan yetkinlikleri (ürün, teknoloji ve müşteri hizmetleri… gibi), gelecek planları, gelecek hedefleri, organizasyon yapısı, planladığı yatırımlar ve bu konudaki yetkinlikleri gibi…

Yalın Analitik Problem Çözme Teknikleri İle satış süreçlerini değerlendirmek;

Burada uygulanan tekniği basitçe özetlemez gerekirse;

Satış Ekibi ve yardımcı ekipleri bir araya geleceği bir beyin fırtınası çalışmasında, genel durumda satışların önündeki en büyük engeller değerlendirilir.

Bunu doğru görebilmek için; “Değer Akış Haritası”, birkaç satış sürecini zaman birimi ile haritalamak, kopuklukları, problemleri ve bunları düzelterek elde edilebilecek fırsatları görmek adına çok faydalı bir çalışmadır.

Örneğin, bugün hesaba ödemesi geçen bir satışın, geriye doğru, faturası ne zaman kesildi, ürünleri ne zaman teslim edildi, üretimi/malın temini ne zaman yapıldı, siparişi ne zaman alınmıştı, teklifi ne zaman verilmişti, müşteri ile nerede nasıl tanışılmıştı… bu sürecin haritasını zaman birimi ile çıkardığımızda tüm kopuklukları görmek için elimizde güzel bir çalışma imkanını sağlayabiliyoruz.

Bu bahsedilen haritalamayı birkaç kritik ürün ve satışta yaptığımızda, burada Pareto dan faydalanarak, en kritik müşterilerimizi ve ürünlerimizi seçerek orada yapacağımız iyileştirmelerin diğer tüm süreçlerde de iyileşmeyi sağlayacağı görünecektir.

Bu şekilde zaman birimli yapılan bir haritalama satış süreçlerindeki problem ve kopuklukları görmemizi sağlar, sonra da sorunların en önemli, en acil, faydası yüksek, çözümü kolay, sorunlardan başlayarak çözülmesi sağlanır. Mevcut Durumumuzun değer bazlı algılanmasında bu süreç haritalaması daha sonra kurumun uygulama planlarının da belirlenmesini sağlar.

Çözüm sağlanması gereken bir kopukluğun çözümü için yapılacak uygulama planında; Ekip atanır, Konu seçilir, Veri toplanır, Analiz edilir, Proje Planı ve Hedefler belirlenir; Beyin Fırtınası, Balık Kılçığı ve 5-Neden analizi ile Kök Neden belirlenir, Kalıcı Karşı Önlemler belirlenir, Hedef Sonuç doğrulanır, Kazançlar hesaplanır, bu kazançlar kurum içinde kabul görüyorsa bu çözüm iş standartı haline gelip, benzer süreçlere de Yaygınlaşma sağlanır.

Görevler bir sistematik altında takip edilmelidir. Ancak Yalın Yönetimde, her zaman mükemmellik yolculuğunda olduğumuzdan PUKÖ döngüsü ile takip edilmelidir. PUKÖ döngüsü (Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al), sürekli iyileştirme yaklaşımının (Kaizen) temel taşlarından biridir. Deming Döngüsü (“Plan, Do, Check, Act”) olarak da bilinir. Amaç, bir işi veya süreci sistematik biçimde geliştirmek ve hataları en aza indirmektir. PUKÖ’nün Gücü; Döngüsel çalışır → bitince yeniden başa dönülür, sürekli iyileştirme sağlar. Her ölçekte uygulanabilir → bir fabrikanın tüm sürecinde ya da küçük bir ekibin iş akışında, ISO 9001 kalite yönetimi, yalın üretim, stratejik planlama gibi birçok alanda temel yöntemdir.

Mevcut Durum, günlük yapılacaklar, bunların şirketin kısa ve uzun vadeli hedeflerine nasıl hizmet ettiği, iş yükünün analizi, kimin üzerinde ne kadar iş kaldığı, sorunların, kopuklukların takibi, zamanında kapanamayan işlerin nedenleri de takip edilmeli…

Burada özellikle günümüz hızlı dünyasına uygun çevik sistemlerde önerilebilir. Kuralları nettir. Özellikle genç ekiplerin severek parçası olduğu proje yönetim sistematiğidir.

Çevik(Agile) proje takibi, işleri küçük adımlara (sprint) bölerek ilerlemeyi, süreci şeffaf hale getirip sürekli geri bildirimle geliştirmeyi amaçlar. İşler backlog listesinde toplanır ve Kanban/Scrum panosu ile “Yapılacak – Yapılıyor – Tamamlandı” şeklinde görselleştirilir. Takip; günlük kısa toplantılar, sprint planlama, gözden geçirme ve retrospektif oturumlarıyla yapılır. Ölçüm için hız (velocity), burndown chart gibi metrikler kullanılır. Böylece ekip, değişen ihtiyaçlara hızlı uyum sağlar, ilerlemeyi net şekilde takip eder ve sürekli iyileştirme yapar.

Stratejide Dış Çevre Analizi

Satış ve Pazarlama Stratejisine “AI”, ve “Big Data” ile Bakış

Dış Çevre Analizi için doğru veriye ulaşmak genelde çok daha zordur. Ancak pek çok kaynaktan beslenmeli ve bunu da firma içerisinde bir sistematiğe bağlanmalıdır. Anlık mevcut durum ve 5 yıllık projeksiyon aşağıdaki başlıklar çerçevesinde incelenmelidir.

Dış çevre analizi, bir işletmenin ya da kurumun kendi kontrolü dışında kalan ama stratejisini doğrudan etkileyen faktörleri anlamaya çalıştığı kısımdır.

Dünyada ve Türkiye’de, önce mevcut durum, peşi sıra endüstri ve trendler ne şekilde değişecek, müşteri beklentileri ve pazarların durumu ne şekilde değişecek, ekonomik durum nasıl şekillenecek, rakipler neler yapıyor, neler yapmayı planlıyor ve gene tedarikçilerimizin durumu ve planları incelenmelidir.

Strateji geliştirirken dış çevreyi doğru okumak çok kritik, çünkü fırsat ve tehditler buradan çıkar. Genellikle PESTEL analizi (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) çerçevesi kullanılır. Daha detaylı olarak bakarsak:

Politik Faktörler (Political)

Devletin sektöre bakışı, teşvik ve destekler
Vergi politikaları
Ticaret anlaşmaları, gümrük tarifeleri
Uluslararası ilişkiler, siyasi istikrar

Ekonomik Faktörler (Economic)

Enflasyon, faiz oranları, döviz kuru
Büyüme ve durgunluk dönemleri
İşsizlik oranları
Hanehalkı gelir düzeyi ve satın alma gücü
Finansmana erişim koşulları

Sosyal ve Demografik Faktörler (Social)

Tüketici alışkanlıkları ve yaşam tarzı değişimleri
Demografik yapı (yaş, eğitim, nüfus artış hızı)
Kültürel değerler, toplumsal trendler
Sağlık ve yaşam kalitesine verilen önem

Teknolojik Faktörler (Technological)

Sektördeki Ar-Ge yatırımları
Dijitalleşme, otomasyon, yapay zekâ
Yeni üretim veya dağıtım teknolojileri
İnovasyon hızının sektöre etkisi

Çevresel Faktörler (Environmental)

İklim değişikliğinin sektöre etkileri
Çevre koruma regülasyonları
Sürdürülebilirlik trendleri
Enerji ve doğal kaynakların kullanımı

Hukuki Faktörler (Legal)

Sektörel düzenlemeler, lisanslama
İş hukuku, çalışma saatleri ve iş güvenliği kuralları
Tüketici hakları, rekabet yasaları
Patent, telif, marka korumaları

Bunun yanı sıra, Porter’ın Beş Güç Analizi (Michael Porter, 1979), bir sektörün cazibesini ve rekabet yoğunluğunu anlamak için kullanılan en yaygın çerçevelerden biridir. Amaç, işletmenin hangi alanlarda fırsat bulabileceğini, nerelerde tehdit olduğunu görmek.

Porter’ın 5 Gücü

Mevcut Rakipler Arasındaki Rekabet (Competitive Rivalry)

Sektördeki rakip sayısı ve büyüklükleri
Pazarın büyüme hızı (durgun pazarda rekabet daha serttir)
Ürün/hizmet farklılaştırma derecesi
Fiyat rekabeti, promosyonlar
Çıkış engelleri (yüksek yatırım, marka bağımlılığı vb.)

Yeni Giriş Tehdidi (Threat of New Entrants)

Sektöre giriş kolay mı zor mu?
Sermaye gerekliliği, teknoloji bariyerleri
Dağıtım kanallarına erişim
Marka sadakati, müşteri alışkanlıkları
Devlet düzenlemeleri, lisanslar

İkame Ürünlerin Tehdidi (Threat of Substitutes)

Sektör ürününün yerine geçebilecek alternatif çözümler
İkame ürünün fiyat/performans avantajı
Müşterilerin ikameye geçiş kolaylığı
Yeni teknolojilerin sektöre alternatif sunması

Tedarikçilerin Pazarlık Gücü (Bargaining Power of Suppliers)

Tedarikçi sayısı az mı çok mu?
Girdi maliyetlerinin sektöre etkisi
Tedarikçinin ileriye doğru entegre olma ihtimali (kendisi de üretici olabilir mi?)
Tedarik edilen girdilerin bulunabilirliği ve ikamesi

Müşterilerin Pazarlık Gücü (Bargaining Power of Buyers)

Müşteri sayısı ve büyüklüğü (az sayıda büyük müşteri varsa güç onlarda)
Ürünler arasında farklılaştırma düşükse müşteriler kolayca rakibe kayar
Fiyat hassasiyeti yüksek mi?
Müşterinin geriye doğru entegrasyon ihtimali (kendi üretime başlaması)

Bu beş güç birlikte analiz edilince; Sektörün kârlılık potansiyeli, Şirketin stratejik konumlandırma fırsatları, Uzun vadede sürdürülebilir rekabet avantajı ortaya çıkar.

Tüm bu analizlerin hedefi, SWOT Analizini (GZFT) ortaya koyabilmek içindir. SWOT analizi, stratejik planlamanın en temel araçlarından biridir. Bir işletmenin ya da projenin iç ve dış çevresini sistematik biçimde incelemeyi sağlar.

Strengths – Güçlü Yönler (İç Çevre)

Şirketin rakiplerine göre avantajları
Teknolojik üstünlükler
Marka bilinirliği, güvenilirlik
Maliyet avantajı
Yetkin insan kaynağı
Güçlü dağıtım ağı

Weaknesses – Zayıf Yönler (İç Çevre)

Finansal yetersizlikler
Dar ürün gamı
Düşük marka bilinirliği
Verimsiz süreçler
Yetersiz Ar-Ge yatırımları
Kritik kaynaklarda dışa bağımlılık

Opportunities – Fırsatlar (Dış Çevre)

Yeni pazarların açılması (ihracat, dijital kanallar)
Devlet teşvikleri, fonlar
Tüketici trendleri (organik ürünlere talep, sürdürülebilirlik)
Yeni teknolojilerin kullanımı
Rakiplerin zayıf olduğu alanlar

Threats – Tehditler (Dış Çevre)

Yeni rakiplerin girişi
İkame ürünlerin artması
Ekonomik dalgalanmalar (enflasyon, döviz)
Yasal düzenlemeler, kısıtlamalar
İklim değişikliği, doğal afetler
Küresel krizler (salgın, savaş, ticaret kısıtları)

Stratejide yeni Pazarlar arayışı için Küçük Bir Örnek;

Bunun için bir yaklaşım, GTİP (Gümrük Tarife İstatistik Pozisyonu) koduyla, yada uluslararası adıyla HS (Harmonized System Codes) kod ile trademap.org üzerinden, ülkelerin dış ticaret verilerinin bulunduğu resmi sitelerden ve pek çok B2b ve B2C portal üzerinden, sektörel dergilerden, ülke ticaret odaları devletlerin paylaştığı dış ticaret verileri ve anlaşmaları ve uluslararası ihale bilgileri sayfalarından araştırmalar yapılabinir. Kaynaklar belirlenip, rutin olarak veri alınan kaynaklar da gözden geçirilip, en etkin kuruma uygun platformlar incelenir.

Bir Örnek Üzerinden bakmak gerekirse Mevcut Durum günümüzde debriyaj üreten bir otomotiv tedarikçisi firmanın Debriyaj diski diye baktığımızda, kullanılan GTİP kodu; 870893

Günümüz şartlarında hangi ülkelere mevcut 870893 kodlu ürüne yeni hedef pazar arayışında aşağıdaki sistematik ile çalışma yapılmıştır;

Türkiye ihracatı ve değişimi, rekabetçi olunan ülkeler, hangi ülkelerle nasıl bir trend içinde olunduğu, Rakiplerimizin, dünya ihracatı büyüyen/ düşenler ve rekabet edilebilecekler incelenmiş, potansiyel müşteriler ve pazarlar, ithalat pazarı büyüyen ülkelerden seçilmiş, hepsi “AHE Matrisi ile konsolide edilmiştir.”

Birleşmiş Milletler (United Nations) ve Dünya Ticaret Örgütü (World Trade Organization) verileri ile beslenen Uluslararası Ticaret Merkezi (ITC- International Trade Center) e ait olan Trademap.com sayfasından yurt dışı Pazar potansiyelleri mevcut ve potansiyel GTİP kodu ilk 6 hanesi üzerinden ana grup bazında incelenmiştir.Birleşmiş Milletler (United Nations) ve Dünya Ticaret Örgütü (World Trade Organization) verileri ile beslenen Uluslararası Ticaret Merkezi (ITC- International Trade Center) e ait olan Trademap.com sayfasından Proje grubundaki firmaların yurt dışı Pazar potansiyelleri mevcut ve potansiyel ürünleri toplam 29 farklı GTİP kodu ilk 6 hanesi üzerinden ana grup bazında incelenmiştir.

Bu kapsamda her bir firmanın ilgili GTİP’lerin GTİP kodunun aşağıdaki raporları alınmıştır

Ürünü İthal Eden Ülkelerin İş Hacimleri
Dünya Yıllar İthalatı 2019-2023
Dünya Çeyrek İthalatı
Dünya İthalat Göstergeleri
Dünya Yıllar İhracatı
Dünya Çeyrek İhracatı
Dünya İhracat Göstergeleri
Türkiye Yıllar İhracatı
Türkiye Çeyrek İhracatı
Türkiye İhracat Göstergeleri

Ayrı ayrı alınan bu raporlar, her GTİP kodu bazında tek bir matriste ülke bazında konsolide edilmiştir.

Bu tablo ile ilgili kodun hangi ülkeler tarafından ne sıklıkla hangi tarihlerde ne kadar alındığı ne kadar satıldığı, Türkiye’nin bu kodlu ürün grubundaki yerini, rakip ülkelerin konum ve durumlarını miktar ve tutar bazlı olarak göstermektedir.

Oluşan Matris üzerinde aşağıdaki şekilde konsolide edilerek her bir kalemdeki en sıcak 18 ülke sıralanmıştır.

Dünya Yıllar İthalatı 2023 Büyüklüğüne Göre, Dünya Çeyrek İthalatı 2023-24 4. Çeyrek Farkı, Dünya Yıllar İthalatı 2023-24 Farkı, Türkiye’nin Yıllar İhracatında Büyüyen Pazarlar (Son 2 yıl), Türkiye Çeyrek İhracatı 2023-24 4. Çeyrek Farkı, Dünya Yıllar İthalatı Azalırken, Türkiye Yıllar İhracatında Büyüme Sağlanan Ülkeler, Dünya Yıllar İthalat Artışı ile Türkiye Yıllar İhracat Artışında Büyüme Sağlanan Ülkeler, Üründeki Cari Açığı Fazla Olan Pazarlar

GTİP bazında sıralanan 18 satırlı ülkeler matrisi 3 bölüme ayrılmış, ilk 6 en sıcak, ikinci 6 orta, üçüncü altı sıcak olarak, her bir gruba bir katsayı verilerek tekrar konsolide edilmiş, matriste potansiyeli en yüksek ülkeler böylece sıralanmıştır.

Bu tablo üzerinden de sıralamada oldukları yere göre bir puanlama yapıp, en çok puan alanlar sıralandığı zaman; aşağıdaki şekilde hedef pazarlar listesine ulaşılabilmektedir.

Bu günün ihracat Pazar hedefleri bu tablo üzerinden değerlendirilebilecekken, satış stratejisi çalışması ile rota başka GTİP kodları ile daha farklı da belirlenebilir.

Satış Stratejimiz

Görsel 1- Beş Yıllık Stratejimiz

İç çevre ve dış çevre analizimizi sağlıklı veriler ile tamamladığımızda, bugün kime, nasıl? Ne kadar sürede? Kaç TL ye değer üretebildiğimizi, beş yıl sonra Pazar, rakipler ve müşteri beklentilerinin ne şekilde değişeceği bizim yeni görevimiz “misyonumuz” bunun karşılığında kendi kurumumuzun nereye gitmesi ve bu göreve karşılık olmamız gereken yerde “vizyonumuzu” belirlemiş oluyor.

Aynı Örnek üzerinden incelemek gerekirse, yapay zekayı da kullanarak, mevcut durumda debriyaj üreten ve ağırlıklı olarak yurt içine satış yapan bir firma, elektrikli araç kullanımının artması ve debriyaj talebinde ileriki 5 yılda muhtemel bir Pazar kaybı için kendi ürün gamı ve makine parkurunu dikkate alarak, pazarı da inceleyerek neler yapabileceğini değerlendirelim… bu çalışmayı kurumda farklı birimlerde çalışan farklı yaş ve tecrübe gruplarında kişiler ve kurumun yönetim kadrosunun beraber yapması gerekir,

Ürün bazında;

Aşağıda, debriyaj üretim altyapısına sahip bir firmanın, elektrikli araçlar (EV) için geçiş yapabileceği ürünleri üretim kolaylığına göre (genel makine parkı, mühendislik bilgi seviyesi ve yatırım ihtiyacı dikkate alınarak) en kolaydan en zora doğru AI ya sorduğumuzda aldığımız cevabı paylaşıyorum;

✅ 1. Sürtünme Elemanları (Disk, Balata, Plaka) – KOLAY

Debriyaj üreticileri zaten bu alanda deneyimli.
Malzeme bilgisi, presleme ve yüzey kaplama altyapısı genelde mevcuttur.
Yeni kalıp ve bazı malzeme optimizasyonlarıyla doğrudan geçilebilir.
Kapsam: Fren balataları, ısıya dayanıklı yüzey kaplamaları

✅ 2. Metal Bağlantı Parçaları ve Mekanik Ara Parçalar – KOLAY / ORTA

Torna, CNC ve talaşlı imalat altyapısı olan firmalar için uygundur.
E-aks bağlantı parçaları, şasi destekleri gibi ürünler düşük mühendislikle başlanabilir.
Kapsam: Yüksek tork taşıyan aks bağlantıları, montaj parçaları

🔧 3. Redüksiyon Dişlileri ve Basit Dişli Kutuları – ORTA

Dişli üretim kabiliyeti varsa doğrudan geçilebilir.
Fakat hassasiyet ve NVH (gürültü titreşim) gereksinimleri yüksektir.
Ek ihtiyaç: Hassas ölçüm ekipmanları, ısıl işlem kontrolü
Kapsam: Tek oranlı şanzıman dişlileri, planet sistemler

🔧 4. Rulman ve Tork Aktarım Modülleri – ORTA / ZOR

Rulman üretimi için yüksek hassasiyet ve özel makineler gerekebilir.
Entegre modüller (örneğin rulman + sensör) üretmek mühendislik ister.
Kapsam: Şaft rulmanları, entegre modüller

🧊 5. Batarya Soğutma Plakaları / Muhafaza Parçaları – ZOR

Alüminyum işleme, kaynak ve sızdırmazlık test altyapısı gerekir.
Sızdırmazlık, termal iletkenlik ve hafiflik dengesi mühendislik ister.
Kapsam: Soğutucu plakalar, termal yönetim gövdeleri

⚙️ 6. Kompozit Parçalar ve Hafif Yapısal Elemanlar – ZOR

Yeni malzeme bilgisi ve üretim yöntemi (enjeksiyon, vakumlama vb.) gerektirir.
Otomotiv onay süreçleri uzun sürebilir.
Kapsam: Termoplastik muhafazalar, yapısal destek parçaları

🧠 7. Mechatronic Sistemler (E-clutch, Aktüatör, Sensörlü Parçalar) – ÇOK ZOR

Mekanik + elektronik + yazılım entegrasyonu gerekir.
Üretim kadar ürün geliştirme ve test süreçleri de karmaşıktır.
Kapsam: Elektronik kontrollü tork sistemleri, e-aks kontrol ünitesi

Özet Tablosu:

Sıra	Ürün Grubu	Zorluk Seviyesi
1	Sürtünme Elemanları (disk, balata, plaka)	✅ Kolay
2	Bağlantı Parçaları (mekanik parçalar)	✅ Kolay / Orta
3	Redüksiyon Dişlileri	🔧 Orta
4	Rulman ve Aktarma Modülleri	🔧 Orta / Zor
5	Batarya Soğutma Plakaları / Muhafaza	🧊 Zor
6	Kompozit Parçalar	⚙️ Zor
7	Mechatronic Sistemler (aktüatör, sensör)	🧠 Çok Zor

Bu AI yorumunu trademap üzerinden kontrol edip değerlendirmek için; 1. Öneriyi gözden geçirelim, Sürtünme Elemanları (Disk, Balata, Plaka) diye baktığımızda, 870830 GTİP kodu ile inceleyebiliriz.

8708.30 – Fren parçaları (daha genel kullanım)

HS Kodu: 8708.30
Tanım: Motorlu taşıtlar için frenler ve bunların aksam ve parçaları

Seçilen ürünün 2024 yılı ithalatçı listesi

Ürün: 870830 Traktörler, on veya daha fazla kişi taşımaya mahsus motorlu taşıtlar, otomobiller ve esas olarak insan taşımak üzere tasarlanmış diğer motorlu taşıtlar, mal taşımaya mahsus motorlu taşıtlar ve özel amaçlı motorlu taşıtlar için frenler, servo frenler ve bunların parçaları,…

Bu tabloda ürün talepleri, dış ticaret dengeleri, yıllar içinde artış oranları gözükmektedir.

Yıllar içindeki değişim oranlarını aşağıdaki tabloda biraz daha detaylı inceleme fırsatını bulabiliriz.

Tabii bu iki rapor yeterli olamamakla beraber, karar kriteri için bir matris üzerinde potansiyel ülkelerin hepsini değerlendirmekte fayda vardır.

Günümüzde ticaret hacmi diye baktığımızda ve iki HS kodu karşılaştırdığımızda bile hacim olarak ciddi bir fark dünya piyasasında göze çarpıyor.

Uluslararası pazarlama, ticari bilgi ve istihbarat sisteminin kurulması, işletilmesi, sürdürülebilirliğinin sağlanması ve geliştirilmesi yolu ile dünya çapındaki gelişmeler temelinde stratejik ve taktik kararların alınabilmesi, hedef pazarların belirlenmesi, mevcut pazarlardaki performansın ölçülebilmesi ve dış ticarette BİLGİ TEMELLİ sürdürülebilir karlılığa ulaşmak hedeflenmektedirhedeflenmelidir.

Bu pazarlardaki; HEDEF MÜŞTERİ grupları incelenmelidir.

İthalatçı (Importer)
Acenta (agent)
Bayi (distributor)
Toptancı (ithalatçıya dönüşebilir) (wholesaler)
Perakendeci (ithalatçıya dönüşebilir) (RetaIler)
İmalatçı (fason imalat) (sub contract)
Satın alma kooperatifleri (buying cooperatIves)
Devlet ve kamu ihaleleri (tenders)
Lisans anlaşmaları (licence agreement)
Ortak yatırım (Joint venture)

Satış Stratejisini oluştururken de 5 yıllık hedef Pazar ve kurumun ürünleri ile günümüz hedef Pazar ve ürünleri konsolide edilebilmeli hem bugünün finansal başarısının sağlanacağı ama diğer taraftan da 5 yıl sonra kurumun gitmek istediği yöne hizmet edecek şekilde dengeli bir strateji kurulmalıdır.

Bu metin “Staratejiye bakış” ile ilgili kuşkusuz bir yaklaşımdır. Ancak vurgulanmak istenen tüm kurumun beraber çerçevesini belirleyeceği bir çalışmanın daha sonra kurum içerisindeki her çalışanın, tüm kurum paydaşlarının, elini altına koyacağı bir ortak vizyona ulaşabilmeyi, bu doğrultuda misyonların belirlendiği, ve kurum içerisinde her birime ve kişiye düşen görevlerin ve onların takibi için belirlenen kritik başarı faktörlerinin (KPI- Key Performance Indicators ) beraberce takibini sağlar.