İstanbul: 0 (216) 706 02 13 – Bursa: 0 (224) 452 43 25 info@idealkoc.com
ürün Değer Zinciri Ve Doğru Işbirlikleri

Değer Zinciri ile Doğru İş İçin Doğru İşbirlikleri

Değer zinciri yapısı ürünün başarısı ve firmanın rekabetçiliğini etkileyen en önemli unsurların biridir.  Dolayısıyla, dış kaynak kullanım (Outsourcing) çalışmalarını basit bir maliyet azaltma faaliyeti olarak görülmemelidir.  Karar stratejiktir.  En üst düzey yönetim becerisi gerektirir.  Çalışmanın başarılı olması için doğru işbirlikleri gerekir.  Kültürel farklıklar değer zincirinde rekabetçiliği sekteye uğratabilir.

Bugün dünyanın birçok yerinde, birçok iş koluna yeterli miktarda deneyim ve imkânınız varsa girebilirsiniz.  Tabi orada kalmak ise ayrı bir maharet ister.  Örneğin, otomotiv tecrübesi olan bir ekibi toplayıp birkaç eski pres tezgahı ile birlikte tedarikçi olabilirsiniz.  3-5 yıllık çalışmadan sonra ana otomotiv tedarikçilerine parça verebilirsiniz.  10. yıldan itibaren ana firmaya doğrudan parça sağlayan tedarikçi olabilirsiniz.  Ya da bu süreci çok daha hızlandırarak, bu süreçten geçmiş ama finansal zorluk yaşayan bir firmayı tamamen veya kısmen satın alarak da yapabilirsiniz. Rakiplerinizi zorlayabilirsiniz.  Peki, bu iş bu kadar kolaysa, o zaman başkasının size bunu yapmasının önündeki engel nedir?   Tabii ki doğru cevap sizsiniz.

Onca yatırım, çalışma ve çabadan sonra gelinen noktada edinilen tecrübe ve değerler sizin ana yetkinliklerinizi oluşturur.  Bulduğunuz her türlü çözüm ve düzenleme size ait ve özeldir.  Bunun müşteri açısından bir faydaya dönüşüp dönüşmeyeceği kararı ise müşterinin kendisine aittir.  Aynen balık avlamada olduğu gibi sabırla bekledikten sonra balık avlayamıyorsanız, yer, olta, yem vs. bir şeyleri değiştirme hissine kapılırsınınız.  Aynen balıkçılıkta olduğu gibi, firmalarda müşterinin ilgisini çekebilmek için kendi pozisyonlarını sonuçlara göre değerlendirmeli ve faydayı arttırmak için gerektiğince değişiklikler yapmalıdırlar.

Değer Zinciri ve Tedarikçiler

Tabi bir yandan işi daha iyi yapmanız için size çeşitli ürün ve hizmetler sağlayan tedarikçileriniz var.  Siz değer zinciri içinde çok küçük ya da bütününde pozisyon almış olabilirsiniz.  Mesele sizin birikimleriniz itibarıyla ne işlerle uğraşıp ne işlerle uğraşmamanızdadır.

Eğer değer zinciri sürecinin hammaddeden nihai tüketiciye kadar uzanan süreçte sizin yetkinliğiniz benzersiz ve başkaları tarafından tekrarlanamıyorsa, sorun yok.  Ama sürecin bazı yerlerinde rekabetçi olamıyorsanız, o zaman o bölgeleri başkalarına bırakıp daha rekabetçi yerlerde kendiniz güçlendirmeye çalışmalısınız.  Ya da yetkinliklerinizi geliştirebileceğinizi ve rekabetçi olabileceğinizi düşündüğünüz fırsatlar doğarsa, o zaman o güne kadar faaliyet göstermediğiniz alanlarda faaliyet gösterebilirsiniz.

Fakat unutmayın ki artık “hızlı balık” dönemi.  Herkes sizin peşinizde ve en hızlı siz değilseniz başkasına her an bir ziyafet olabilirsiniz.  Önümüzdeki dönemde başkalarına yem olmak istemiyorsanız o zaman yaptığınız işi nerede ve nasıl yaptığınıza dikkat etmelisiniz.  Özellikle teknolojik olarak düşük seviyede kalan, kolaylıkla taklit edilebilen, vasıfsız insan emeği yoğun ve rekabet açısından kritik olmayan iş süreçlerinizi ve ürünlerinizi ilk aşamada takibe almanızı tavsiye ederim.

Ana iş sürecinize yoğunlaşmanız müşteri memnuniyeti açısından çok önemlidir.  Örneğin, ana işiniz Avrupalı müşteriye uzak doğulu tekstilcilerden daha hızlı ürün vermekse hammadde ve mamul sevkiyatı gibi bazı işlerinizi bir lojistik firmasına verebilirsiniz.  Siz ana işinize konsantre olup siparişten teslimata olan süreyi 2 haftadan 1 haftaya indirirken, lojistik ortağınızda hammaddeyi tedarikçilerinizden zamanında getirip müşteriye ürünü tam zamanında götürebilir.  Ve ya, bir otomotiv tedarikçisi olarak 3-5 adımlık kritik olmayan işlerinizi diğer bir firmadan temin edebilirsiniz.  Daha kritik ve yapılması daha zor 10-20 adımlık nitelikli işlere konsantre olarak daha rekabetçi bir firma olabilirsiniz.

Ülkemizde 2000 yılların öncesinde, küresel rekabet ve imkânların kısıtlı olduğu dönemlerde, firmalar sektör içi ve sektörler arası dikey ve yatay bütünleşmede kısıtlı imkânlara sahiptiler.  İşbirlikleri dar ve kısa vadeli hedeflere dayalıydı.  Gerekli know-how ve kaynaktan yoksun kuruluşlar kendi imkânları ile ihtiyaçlarını karşılar durumdaydılar.  Ama artık birçok endüstri kolunda imkânların geliştiğini görmekteyiz.  Dünyanın birçok ülkesi ile ticaret yapan bu kuruluşlarımız dünya standartlarında ürün üretmekte ve hizmet sağlamaktadırlar.

Maalesef bu gelişmelere rağmen dış kaynak kullanımını bir “iş kaybı” olarak gören birçok kişi olduğunu görüyoruz.  Önceki dönemlerde yetişmiş birçok iş sahibi ve yönetici hala o dönemden kalma alışkanlık ve önyargılarla konuya yaklaşmakta ve dolayısıyla fırsat ve tehditleri görmekte zorlandıklarına şahit oluyorum.  Bu duygu bazen o kadar güçlü oluyor ki, herhangi bir iç ya da dış kriz olduğunda, yeni işlerin peşinde koşulacağına, bazı işlerin düşük kapasiteyi doldurmak adına içeri gerisin geriye alındığını görüyorum.

Kararlarda kullanılan birçok maliyet hesaplarının nedense her zaman üretmenin daha “ucuz” olduğunu göstermektedir.  Dikkatlice bakıldığında bu hesapların birçoğunun ideal koşulları yansıtan ama gerçekle bağdaşmayan hesaplar olduğunu görebilirsiniz.  Yapılması gereken bu hesapların mali işlerin ay sonunda yaptığı çalışmalarla kıyaslanmasıdır.

Diyelim ki hesaplar doğrulandı.  İşin fiilen tedarikçiye verilmesi ve stabil hale gelmesi bir yöneticinin bir çok anlamda en çok zorlanacağı süreçlerden biridir.  Liderlik gerektirir.  Dış kaynak kullanımı bir işletme kararından ziyade stratejik bir karardır.  Patron ve CEO seviyesinde karar verilir.  Satınalma birimi karar doğrultusunda hareket eder.  Gerekirse yönetim daha pahalı olmasına rağmen işi dışarıya verebilir.  Ama zaten zarar eden bir işin dışarıya “atılması” ile kârın kendiliğinden artması beklenemez.  Burada mühim olan boşalan kapasite ile ne yapılacağıdır.

Kapasiteyi dolduracak alternatiflerin fırsat maliyeti iyi incelenmelidir.  Bu alternatiflerin gerektirdiği yetkinlikler ve imkânlar doğru analiz edilmelidir.  Gerekirse işi küçültmek hatta başka sektöre atlamak bile doğru bir karar olabilir.  Kuruluşunda basit bir üretici olup daha sonra global tedarikçi hatta marka olan bir çok firma duymuşsunuzdur.  Bu firmalar zaman içerisinde kendilerini çevreleyen fırsat ve tehditleri kollamasını iyi bilmişlerdir..

Küresel Rekabet Koşulları

Artan küresel rekabet koşulları firmaların her geçen gün giderek daha iyi stratejik planlama ve daha fazla oranda iş mükemmelliğine doğru yönelmelerini talep etmektedir.  İç ve dış kaynak kullanımı (make-buy) kararları bir firmanın en kritik kararlarından biridir.  Üst düzey yönetime düşen görev ise bunun nasıl ve kimlerle uygulamaya alınacağına karar vermektir.  Yalın Düşünce’nin prensiplerinin evrenselliği ve firmalarca benimsenmesi bir temel zorunluluk olduğu tüm dünyaca artık kabul edilmiştir.  Herhangi bir kavram nasıl yanlış algılanır ve uygulandığında istenmeyen sonuçlar elde edilirse, dış kaynak kullanım ihtiyacının da yanlış sebep dolayı yapılması da aynı şekilde yanlış sonuçlar doğurabilmektedir.  Örneğin, parça bazında elde edilen iyileştirme, fazla stok, ek kadro gereksinimleri ve ek navlun maliyetleri ile tersine dönebilir.

Değer Zinciri Sürecinde Daha Geniş Yer Edinmek

Öte yandan değişen küresel rekabet koşullarında değer zinciri sürecinde daha geniş yer edinmek, firmaların gerek oluşan fırsatları değerlendirmesi açısından gerekse olumsuzluklara karşı tedbir alması açısından fırsatlar yaratmaktadır.  Bu tehdit ve fırsatlar ortamında dış kaynak kullanımının avantajları şunlardır:

  • Yeni yatırım yapmaktansa piyasada var olan kapasitenin kullanımı ölçek ekonomisini yakalamada fayda sağlar.
  • Değer zinciri sürecinde dikey olduğu kadar yatay büyüme fırsatı da sağlar. Başka sektörlere ve küresel pazarlara giriş imkânı sağlar.
  • Ortak değer yargıları üzerinde var olan bölgesel dirençleri aşmayı sağlar. Örneğin, Avrupalı bir firma ile işbirliği Avrupa pazarına giriş fırsatını arttırır.
  • Ekonomik krizlere karşın farklı pazarlarla çalışmak firmalar için emniyet mekanizmasıdır.
  • Teknolojik gelişmelerin kazanımında hız arttırabilir.
  • Pazar koşullarındaki dalgalanmaya karşın dengeleyici unsurlar oluşturulabilir.
  • Yönetimde sağlanan paralellik sayesinde müşteri taleplerine karşın daha hızlı tepki gösterilebilir.

Bir kurumun tüm faaliyetleri kendi içinde toplamaya çalışmasındansa diğer kuruluşlarla işbirliği yapmasını şu 3 alanda toplayabiliriz:

1. Finansal risklerin dağıtılması,

2. Yetkinliklerin paylaşılması ve tamamlayıcı olması,

3. Yeni faaliyet alanlarına fırsat oluşturması

Dış kaynak kullanımı politikalarında değişikliğe gidecek firmalar öncelikle kapsamlı bir analize ihtiyaçları vardır.  Çünkü bu bir süreçtir ve gerek hizmeti alan gerekse temin eden firmalar konuya belirli kaynak ve zaman ayırmalıdırlar.  Bu sürecin ve işbirliğinin başarısı için şu sorular dikkatlice irdelenmelidir:

  • Gerek mevcut gerekse potansiyel faaliyet alanlarında söz sahibi olabilmek için firmanın temel yetkinlikleri nelerdir? Gelecekte nelere ihtiyacı vardır? Bu yetkinliklere hali hazırda sahip olanlar kimledir?  Bu yetkinliklere sahip olmanın alternatif bedelleri nelerdir?
  • Nasıl bir stratejik ortaklığa ihtiyaç vardır? Finansal ve eylemsel kararların alımı nasıl olmalıdır?
  • Hangi faaliyet alanlarında dış kaynak kullanılır? Yetkinlik paylaşımı nasıl olmalıdır?
  • Hangi yeni yönetimsel beceriler gerekmektedir? Hedefler nasıl belirlenmelidir? Fayda analizi nasıl yapılmalı ve güven ortamı nasıl sağlanmalı?
  • Kültürel farklılıklar aşılabilinir mi? İş yapış tarz ve desturundaki özellikler firmaların “iyi” zamanda da “kötü” zamanda da davranış biçimlerini belirler.
  • Teknoloji kullanımında engeller ve fırsatlar nelerdir? Teknolojik gelişimle baş etmek başlı başına ciddi bir planlama gerektirmektedir.

Konunun ağırlığı göz önüne alındığında değerlendirme süreci iş sahiplerince ve üst-düzey yönetimce sahiplenilmelidir.  Çünkü karar aslında bir ortaklık kararıdır işin gerektiğince “daha pahalı” olarak dışarıdan satın alınması profesyonelleri zorlayacak düzeydedir.  Kararlar uzun vadeli çıkarlar ve beklentiler doğrultusunda alınmalıdır.  Ne kadar ortak varsa yönetmesi o kadar zordur ve ana noktasından sapmaya riski getirir.

Kimlerle ortak dış kaynak konusunda işbirliği yapılabilir konusunda önerim şudur:

  • İş mükemmelliğine inanan ve uygulayanlarla,
  • Kültürel benzerlikleri olanlarla,
  • Yetkinlikleriyle sinerji yaratabileceklerle,
  • Gelişim arzusu ve stratejisi olanlarla,
  • Finansal olarak yeterli kaynaklara sahip olanlarla,
  • Konu hakkında yetişmiş insan kaynakları olanlarla,
  • Makine parkı ve tesisleşmesi yeterli düzeyde olanlarla

Küresel rekabetin arttığı ve güç birliklerinin yaygınlaştığı dünya konjonktüründe faaliyet alanları giderek daralmaktadır.  Ortak payda anlayışında ve işbirlikçi yapıda olmayanlar bu ihtiyacı nihayet anladıklarında çok geç olabilir.  Umarız sizler zamanında ve doğru karar verebilirsiniz.

Ara